Heute war ich wieder bei einem Kunden, da kam sie mir wieder entgegen: Die Meckerkultur in manchen Unternehmen. Und ich erinnere mich gut an die Umstände, als ich selbst noch Linienmanager in einem großen deutschen Elektronikkonzern war. Da lief es auch nicht anders: Prinzipien und Ideen konnten nur durchgesetzt werden mit viel Macht „von oben“. Leider war „oben“ alle sechs Monate „draußen“ – sprich das Management wurde mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ausgetauscht und man fing wieder von vorne an: Kontinuierliche Positionierungsstrategie war angesagt und jeder Abteilungsleiter tat gut daran seine eigenen Leistungen kontinuierlich nach innen zu verkaufen. Was wohl geschehen wäre, wenn man diese Kraft nach außen zu den Kunden hin gebündelt hätte?
Nun ja, es ist allzu menschlich, gerade dann, wenn man glaubt nichts ändern zu können: Da wird gemeckert und gemault. Der Betriebsrat wird dann noch in das Spiel mit einbezogen (und merkt es erst oft gar nicht) und verteilt die Informationen in Rundmails weiter an die Belegschaft. Dadurch entstehen schnell Fronten, die sich verhärten. Wir gegen die.
1. Spielart: „Wir da oben, gegen die da unten“: Dem ernsthaften Manager wird schnell klar, es kostet sehr viel Energie, in die Köpfe und Herzen einzelner Mitarbeiter zu kommen. „Wir hier oben“ sind voller Energie und Ideen, wenn die da unten noch nur mitziehen würden? Übrigens: Wenn man das hinterfragt wird schnell deutlich, dass er in einem wirklichen Dilemma steckt: Soll er noch mehr Energie für die Pflege von einzelnen Personen spendieren, oder soll er sich doch den vielen, dringenden Themen widmen, die sonst noch auf ihn warten (womöglich wieder der Kunde?). Es fehlt ihm häufig der Kontakt zum Wesentlichen in der Basis, zumal vielleicht die Führungsmannschaft auch so vor sich hin arbeitet. Nur nicht zu viel tun, nur immer schön auf andere zeigen… Im Dilemma verstrickt fällt ihm Sinngebung immer schwerer und am liebsten würde er die neue Kultur von oben verordnen, durchsetzen. Das geht aber auch nicht…
2. Spielart: „Wir da unten gegen die da oben“: Ja, wenn die da oben nur anders wären, dann würde es hier nicht so aussehen. Zu sagen haben die Kleinen hier ja gar nichts. Und verlangt wird immer noch mehr Engagement, dabei ist das hier doch ein Job wie jeder andere auch. Man geht morgens hin und abends wieder nach Hause. Dazwischen: Funkstille, Sendepause gepaart mit etwas unwilliger Arbeit wenn’s sein muss. Oh noch zwei Stunden, wenn’s nur schon rum wäre. Und so schleppt man sich von Tag zu Tag. Von Woche zu Woche. Das Sagen haben die anderen und manchmal kann man es ihnen einfach heimzahlen: Z.B. bei der Mitarbeiterbefragung. Die ist anonym und hat viele Felder für Kommentare, die man sich sonst nicht trauen würde…
Ja und jetzt? Wie wäre es mit mehr Dialog zwischen oben und unten? An beiden Enden sitzen nur Menschen. Aber wie anfangen? Zum Beispiel mit der Personifizierung von Problemen. Wie geben uns im Rahmen von Befragungen oft Mühe, das ganze möglichst anonym zu gestalten. Oft führt das dazu, dass schwelende Probleme offenbar werden, das stimmt. Aber bearbeitbar werden sie nicht. Eine erste Regel im Coaching ist: Das Problem mit einem Protagonisten auszustatten. Nur wer sich eines Themas annimmt, oder für ein Thema steht kann persönlich befragt werden. Ein Problem, eine Herausforderung, ein Hindernis erhält ein Gesicht und eine Stimme. Die Berater unter euch werden das als eine gute Ausgangslage für einen Coaching-Prozess sehen. Übrigens ist meine Definition von Coaching nicht das Setting. Sondern die Personifizierung eines Themas, das damit bearbeitbar wird. Viel eher, als wenn zwei Menschen über etwas Drittes sprechen.
Für eine Vertiefung zum Thema Coaching an dieser Stelle empfehle ich euch die Ausführungen von Bernd Schmid auf seiner Webseite: Audio Nummer 342 Coaching als Perspektive