Wenn Personalentwicklung (PE) mehr als nur eine Alibiveranstaltung sein soll, dann muss das Top Management im Boot sein. Für PE Profis ist das vielleicht ein alter Hut, aber wie ist das zu schaffen?
Vor einigen Wochen war ich als Externer beauftragt worden, gemeinsam mit einer internen Kollegin eine Führungskonferenz zu moderieren. Schon in der Vorbereitung hatte sie mir erzählt: „Die Internen zählen hier gar nichts und die Externen werden behandelt wie Götter.“ In den letzten 3 Tagen fand das Ereignis statt und ich war wirklich einfach auch neugierig auf das Führungsteam und auf diese Weissagung.
Viele von euch, die in ähnlichen Rollen arbeiten können nachvollziehen wenn ich schreibe, dass ich nicht auf Anhieb sagen kann, der Workshop lief gut oder schlecht. Ich versuche das immer differenziert zu betrachten. Einige Dinge liefen gut, bei anderen mussten wir nachjustieren und mit den Beteiligten einen guten Weg finden. Trotzdem war ganz klar spürbar: Die Internen hatten keine kraftvolle oder bedeutende Position. Sie waren halt da, hatten ihre Aufgabe zu erledigen und fertig. Im Thema Geschäftsstrategie tauchte PE nicht auf.
Um nachhaltig und erfolgreich PE zu betreiben braucht es aber starke Promotoren. Wie bekommt man die, wenn man sie nicht hat?
1. Klare strategische Positionierung der PEDie Frage ist, wie PE in der Organisation definiert und gesehen wird. Ohne Strategie und ein eigenes Leitbild oder Leitmotiv bleibt PE mehr das was man der FDP immer vorgeworfen hat: Ein Fähnchen im Wind. Man macht halt, was der Auftraggeber will und damit entzieht man sich jeglicher Verantwortung. Eine klare (Neu-)Positionierung ist nicht ohne Risiko. Aber eine Nicht-positionierung auch: Der Krankenstand steigt an, die Fluktuation ist hoch und mit jedem PE-Mitarbeiter der abwandert steigt die Gefahr, dass die Stelle im allgemeinen Kostendruck gestrichen wird. Ich meine: Interne PE muss an der Stelle kalkulierte Risiken eingehen.
2. Auftraggeberorientierung vs. AutonomieIch treffe häufig auf eine hohe Auftraggeberorientierung. Es wird gemacht, was verlangt wird. Es spricht nicht gegen einen Dialog darüber und auch als Externer weiß ich, dass die Wahrscheinlichkeit für Folgeaufträge bei hoher Auftraggeberorientierung ansteigt. Die Frage ist nur: Hilft das der Organisation? PE muss ein gewisses Maß an Irritation in der Organisation erzeugen. Um alte Strukturen aufzubrechen und Neuem (und übrigens auch Neuen) den Weg in der Organisation zu ebenen. Die Rolle des Spiegels mit den Instrumenten des Feedback und Benchmarks ist nicht immer angenehm: Vielleicht wird der Überbringer schlechter Nachrichten ja auch erschossen...
3. Verankerung im (TOP) Management„Wenn Bremsen nicht hilft, gib Gas.“ Die Entwicklung ist für interne PE-ler manchmal einfach nicht mehr aufzuhalten. Wenn hilfreiche Promotoren auf der Top-Ebene nicht zu finden sind, dann braucht es andere Unterstützer. Ich habe bis heute noch kein Management Team erlebt, in dem es nicht einen oder mehrere gute und erfahrene Leute gegeben hat, mit denen man vernünftig und auf hohem Niveau hätte zusammen arbeiten können. Der Ansatz „aus der Mitte“ ist mühsamer und dauert länger. Und der Dialog zum Top Management muss so weit es geht beständig geführt werden. Es gilt auch hier das Beste aus der gegebenen Situation zu machen. An der Stelle ist die eigene Haltung am wichtigsten: Vielleicht ist ein wichtiger, Leitsatz für die tägliche Arbeit: „Und wie kann ich heute dazu beitragen, dass das System ein wenig besser funktioniert?“
Klingt nach Sysiphus? Da sag ich nur: Den Elefanten ist man am besten in kleinen Scheibchen...
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