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Kultur- & Organisationsentwicklung

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18.10.2018

Drei Führungsdimensionen

Reflexion für Führungskräfte

Führung findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Wir haben drei relevante Dimensionen definiert, die dazu genutzt werden können, um als Führungskraft eine eigene Standortbestimmung vorzunehmen. Als Berater können die Dimensionen für Auftragsklärung mit Führungskräften genutzt werden.

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18.10.2018

Three Leadership Dimensions

Self-reflection for Leaders

Based on our experience, leadership takes place within areas of tension of different topics and perspectives. We have identified three relevant dimensions that can help to assess a status quo as a leader: Relation, Regulation, Position.

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18.6.2018

Three Pillars of Lateral Leadership

Drei Säulen stützen Laterale Führung: Power – Communication – Trust.

Markus Schwemmle und Sven Lübbers erklären in diesem Video, wie laterale Führungspersonen anhand dieser Säulen größere Wirksamkeit in ihrem Tun und einen größeren Einfluss auf Mitarbeiter und Umgebung erzielen können.

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18.1.2018

Unternehmensklima als treibende Kraft von wirtschaftlichem Erfolg

Das Unternehmensklima hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen. Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y. Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland.

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12.10.2017

Selbstorganisation und Führung

Die ersten Schritte

In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund. In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.

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12.6.2017

Agiler führen

Agile Haltungen und Methoden in den Führungsalltag integrieren

Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

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6.6.2017

system worx Leadership Forum 2016

Vorträge zum Thema Führung

Zunehmende Komplexität und Unberechenbarkeit auf den unterschiedlichen Märkten macht Führung immer herausfordernder. Wir sind überzeugt, dass wir in einer Zeit der radikalen Veränderungen leben. Statt zu Jammern wollen wir frühzeitig einen inspirierenden Beitrag leisten, mit den auf uns zukommenden Veränderungen konstruktiv und gestaltend umzugehen.

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2.5.2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil – Teil 2

Wenn jetzt, wie dann?

Damit ein Unternehmen erfolgreich ist und auch bleibt, müssen viele Perspektiven im Fokus der Entscheider sein. Oft höre ich in diesem Zusammenhang von Führungskräften: „Jeder Arbeitsplatz ist so individuell und komplex, ich kann das alles gar nicht mehr im Blick haben“. Man muss darauf vertrauen können, dass die Mitarbeiter entsprechend in der Art und Weise handeln und entscheiden, wie wir uns das im Unternehmen wünschen. Ganz nach dem Zitat von Dr. Bernd Schmid: „Komplexität lässt sich nur durch Kultur steuern“ – gewinnt das Thema Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Ich gehe sogar soweit, dass ich sage, dass die Unternehmen mit einer starken und hilfreichen Kultur auf Dauer die überlebensfähigen Unternehmen am Markt sein werden.

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1.4.2017

Kulturentwicklung als Wettbewerbsvorteil – Teil 1

Wenn nicht jetzt, wann dann?

Was hat ein Eisberg und ein Elefant im Wohnzimmer gemeinsam? Die Auflösung folgt später. Doch jetzt erst einmal der Reihe nach: Das Thema Kulturentwicklung boomt. Siemens-Chef Joe Kaeser will eine Gründerkultur. Dr. Dieter Zetsche, Daimler AG fordert eine neue Führungskultur. Allianz-Chef Bäte sagt „Wir sind das Problem. Jeder hat Angst Fehler zu machen.“ Jürgen Fitschen, bis Mai 2016 Co-Chef der Deutschen Bank glaubt nicht an die Führung mit harter Hand. Er ist davon überzeugt, dass sich vielleicht Gehorsam erzwingen lässt, Spitzenleistung ganz sicher nicht.

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7.2.2017

Interview: Solution Focused Feedback (SFF)

Solution Focused Feedback, das lösungsorientierte 360°-Feedback Tool von system worx als Startimpuls für ein Coaching

Friederike Stockmann ist von system worx zertifizierte Beraterin für die Durchführung des Solution Focused Feedback Tools. Im Rahmen einer Coaching-Anfrage sollte sie „etwas zu Diagnostik und Persönlichkeitsentwicklung machen“. Hintergrund war, dass der Coachee – Mitarbeiter eines internationalen Unternehmens – eine wichtige Position (Standortleitung) innerhalb dieses Unternehmens übernehmen soll. Nach ausführlicher Auftragsklärung schlug Frau Stockmann ihrem Kunden unser Solution Focused Feedback-Tool vor. Das Tool ist im Arbeitsalltag effizient einsetzbar und wird oft als „hands on“ beschrieben. Die Durchführung des Solution Focused Feedback wurde sowohl vom Coachee als auch vom Vorgesetzten begrüßt.

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1.12.2016

Kollegiales Führungscoaching

Ein Entwicklungsraum für Führungskräfte mit Bezug zur Unternehmenskultur-Entwicklung

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

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1.11.2016

Methoden der Biographiearbeit zur Entwicklung eines Führungscredos

Die Arbeit mit der eigenen Biographie ist ein wichtiger Schlüssel zum Selbst-Verständnis als Führungskraft. Warum? Die Erzählung des eigenen Lebens führt kognitiv-rationale und emotionale Anteile der Lebenserfahrung sinnhaft zusammen, sodass ein „roter Faden“ der Biographie erkennbar wird. Und kaum eine Funktion wie Führung ist so eng mit dem Wort Kompetenz verknüpft. Dieses Kompetenzfeld, das häufig unbewusst wirksam ist erschließt sich in der Biographiearbeit. Den Faktor Biographie in den Blick nehmen bedeutet somit, eigene Führungsleitbilder in der Lebensgeschichte aufzuspüren, bewusst zu reflektieren und als inneres Konzept im Sinn einer Haltung für das Handeln als Führungskraft zu formulieren (Führungscredo).

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12.10.2016

Reflexionsfragen zu „Transformation von Führung in das Zeitalter der Dialogkultur“

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt.

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1.9.2016

Alignment in Führungsteams

Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.

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5.4.2016

Learning Conversation zur Teamentwicklung in Führungsteams

Mit Markus Schwemmle und Silke Heerwagen

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen eine Learning Conversation zum Thema „Teamentwicklung in Führungsteams“

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31.8.2015

Learning Conversation zu Führung im Wandel

Markus Schwemmle und Thilo Leipoldt führen eine Learning Conversation zum Thema „Führung im Wandel“

Learning Conversation von Markus Schwemmle mit Thilo Leipoldt zum Thema "Führung im Wandel": Neue Herausforderungen der Führungskräfte bewältigen.

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7.5.2015

Gemeinsam Neues gestalten

Oder: wie gelingt es, dass ein Führungs-Team an einem Strang zieht?

In der Auftragsklärung höre ich oft den Wunsch von Bereichsleitern, das Führungsteam auf Neues „einzuschwören“ bzw. eine gemeinsame Definition von „Verantwortung leben“ zu erarbeiten. Dabei fallen Sätze wie „Von uns wird viel erwartet. Wenn wir dem begegnen wollen, dann müssen wir als Führungsteam an einem Strang ziehen!“. Der Anlass ist dabei i.d.R. eine nennenswerte Veränderung wie z.B. neue Rahmenbedingungen, veränderte strategische Ausrichtung, Fusion von Bereichen, o.ä.

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19.9.2014

Systemische Trennungskultur

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

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15.7.2012

Führung und Change Management: Zwei Seiten einer Medaille?

Verkürzte Produktlebenszyklen, steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck, rasante Entwicklung technischer Innovationen, Internationalisierung, der Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft stehen stellvertretend für die zunehmenden Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Verdichtung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen prägen die moderne Arbeitswelt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung in Unternehmen. In vielen Unternehmen betrachten Führungskräfte Veränderungen noch nicht als zu Ihrem Führungsalltag dazugehörige Selbstverständlichkeit.

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