Silke Heerwagen erklärt in ihrem Video, wie sich anhand des TOP- Organisationsmodells eine gemeinsame Wirklichkeit über die Anforderungslage innerhalb einer Organisation schaffen lässt und ein Austausch über mögliche Handlungsschritte möglich wird.
Lebenslanges Lernen ist uns vertraut. Vom Verstand her zumindest weiß ein jeder, der heute arbeitet, dass es keine verlässliche Kontinuität bezogen auf den eigenen Arbeitsplatz gibt. Agil war gestern, New Work wird heute breit diskutiert. Darin zeigt sich eine Sehnsucht nach mehr Mensch sein, nach mehr Kundenorientierung und weniger interne Systembefriedigung und weniger Beschäftigung mit sinnlos, überlebten Prozessen und etablierten Hierarchien. Eines scheint klar: Die Wirtschaft, wie wir sie kennen, verändert sich massiv. Wie verändert dies unsere Arbeitsplätze? Wie funktioniert Arbeit morgen? future worx ist unsere Perspektive auf diese Themen und Fragen. Ausgehend von 9 Thesen beleuchten wirdie Auswirkungen, Implikationen und Herausforderungen - für uns persönlich und in unseren beruflichen Rollen.
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Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-Strategie vieler Organisationen.
Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen.
In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event „Changing the CHART + and Changing the HEART" will be about.Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:
In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel.
In meiner Beratertätigkeit erlebe ich mit meinen Kunden und deren Organisationen zwei Arten von Aufträgen, die aus meiner Sicht wie zwei Seiten zu einer selben Medaille gehören. Das zu lösende Kernproblem besteht aus zwei Fragestellungen:
In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert. Wir gehen davon aus, dass es nicht den “einen” Weg gibt, wie Sie selbstorganisiertes Arbeiten in Ihrer Organisation einführen können. Wir haben fünf Handlungsfelder identifiziert, die bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbeiten eine Rolle spielen.
In meinen Beratungsprojekten erlebe ich häufig die Situation, dass die Umsetzung von bereits getroffenen Entscheidungen oder Strategien als schwerfällig oder gar konfliktbehaftet erlebt wird. Als Grund wird von den Führungskräften oft die mangelnde Veränderungsbereitschaft der Mannschaft vermutet. Bei näherer Betrachtung kann es mannigfaltige Gründe für die Schwerfälligkeit geben. Ein Grund kann in der fehlenden Klarheit in der Kommunikation bzw. Positionierung der Führungskräfte liegen. Dies hat zur Folge, dass die Mitarbeiter die Botschaft nicht ernst nehmen oder verunsichert sind.
Als Lehrtrainer an unserem Partnerinsitut, dem Institut für systemische Beratung Wiesloch (isb), ist Markus Schwemmle vertraut mit isb-Konzepten, die sich bewährt haben.
Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.
Friederike Stockmann ist von system worx zertifizierte Beraterin für die Durchführung des Solution Focused Feedback Tools. Im Rahmen einer Coaching-Anfrage sollte sie „etwas zu Diagnostik und Persönlichkeitsentwicklung machen“. Hintergrund war, dass der Coachee – Mitarbeiter eines internationalen Unternehmens – eine wichtige Position (Standortleitung) innerhalb dieses Unternehmens übernehmen soll. Nach ausführlicher Auftragsklärung schlug Frau Stockmann ihrem Kunden unser Solution Focused Feedback-Tool vor. Das Tool ist im Arbeitsalltag effizient einsetzbar und wird oft als „hands on“ beschrieben. Die Durchführung des Solution Focused Feedback wurde sowohl vom Coachee als auch vom Vorgesetzten begrüßt.
Markus Schwemmle und Jaakko Johannsen führen eine Learning Conversation zum Thema „Regie-basierte Organisationsberatung“
Veränderungsvorhaben in Unternehmen werden oft von externen Organisations-Beratern begleitet. Üblicherweise variiert die Anzahl der Beratungstage und damit die Beratungskosten nach Größe und Dauer des Vorhabens. So werden Vorhaben und Change-Projekte „runtergerechnet“, insgesamt unterdimensioniert aufgesetzt und vom Budget her unterausgestattet, was oft zum viel zitierten „Scheitern“ von Projekten beiträgt. Ein Aspekt, der wesentlichen Anteil hat, wird oft nicht gesehen: Die innere Haltung des Beraters und seine eigene Steuerung. Die Theatermetapher als Metamodell zur inneren Steuerung des Organisationsberaters möchte ich in diesem Papier näher beleuchten und das Konzept der regie-basierten Organisationsberatung an zwei Beispielen erhellen.
Ein Vortrag zum Thema Veränderungsimmunität von Markus Schwemmle am 15. Oktober 2015.
Rituale haben die Funktion Sicherheit, Halt und Stabilität zu geben. Sie stärken die Bindung untereinander und legen den Fokus auf das angezielte Thema. Ein einfaches Beispiel ist das allabendliche Zu-Bett-Geh-Ritual für Kinder. Es hilft ihnen den Tag abzuschließen und gibt ihnen die Sicherheit sich ins unbekannte Traumland zu wagen. Sie genießen es, Mama oder Papa einige Minuten noch einmal ganz für sich zu haben, um zu Schmusen, zu Busseln oder sich beim Geschichte vorlesen an die Eltern zu kuscheln. Letztlich dient es dazu, dass die Kinder am Ende des Tages gut einschlafen.
Dieses White Paper beschreibt ein aus unserer Sicht bislang wenig (oder auch: zu wenig) praktiziertes, partizipatives Vorgehen bei einer Restrukturierung. Wir möchten hier bewusst ein polarisierendes Bild vorweg stellen: Die Art und Weise Restrukturierungsvorhaben umzusetzen orientiert sich – je größer die Organisation ist umso stärker – an Projektansätzen großer Managementberatungen.
Coaching als Element der Organisationsentwicklung geht wesentlich weiter als das klassische Coaching im Sinne einer Maßnahme der Personalentwicklung. Es nimmt die Wechselwirkungen des Kunden mit der Organisation in den Blick. Der Erfolg von Coaching zeigt sich dann nicht nur in Form einer Zielerreichung beim Klienten, sondern in der gesteigerten Leistungsfähigkeit ganzer Organisationseinheiten.
Nach einem Einblick in das Konzept von Coaching als Element der OE entdecken wir gemeinsam das Coachingtool–Kooperationsanalys
In der nächtlichen Sitzung des Vorstandes zerbrechen sich alle Beteiligten den Kopf über das weitere Vorgehen. Vor 9 Monaten hatte der damals neue Vorstandsvorsitzende beschlossen, ein neues „Organisationsmodell“ einzuführen. Quasi über Nacht wurde mit Hilfe einer Unternehmensberatung eine neue Organisationsstruktur entwickelt, die auf „aktuellen Trends“ der Branche basierte. Ein großes Beratungsteam erstellte eine Standortbestimmung und dann mit Hilfe einer Best Practice Datenbank eine Entscheidungsvorlage. Die funktionale Organisation würde ausgedient haben – es wäre an der Zeit auch in diesem Unternehmen endlich die Matrixorganisation durchzusetzen. Und es wäre eine willkommene Gelegenheit, die Effizienz der Organisation zu steigern. Völlig neue Aufgaben würden entstehen, die handelnden Personen würden sich auf die neuen Stellen bewerben müssen…
In unseren Beraterkarrieren haben wir viele Veränderungsprojekte und –vorhaben begleiten dürfen. Oft erlebten wir ein großes Augenmerk auf den ersten Metern und ein stark nachlassendes Interesse, sich mit teils mühsamen, teils zeitraubenden Maßnahmen zur Implementierung zu befassen. Besonders dann, wenn es keine zentralen Projektstrukturen gibt, sondern man diesmal wirklich „in die Breite“ der Organisation gehen wollte. Projekte, also die viel Verantwortung in dezentrale Einheiten delegieren und sich dann manchmal wundern, warum der Überblick, damit die Steuerung und letzlich die Wirkung ausbleibt.
Ich begleite Unternehmen, die aufgrund von veränderten Strategien oder maßgeblichen Prozessveränderungen Umstrukturierungen in größerem Ausmaß durchführen. In diesen Unternehmen werden diverse Prozesse neu strukturiert und/oder mittels neuer Software abgebildet; sprich, die Ablauforganisation wird sich für viele Prozesse deutlich ändern. Die Verantwortlichkeiten werden zu weiten Teilen neu geregelt, was zu Veränderungen in der Aufbauorganisation führt. Diese Zeit ist sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Führungskräfte durch diverse Unsicherheiten geprägt. Ich unterstütze die Führungsteams in ½-tägigen bis eintägigen Workshops, ihre Führungsrolle trotz aller ggf. auftretenden Widrigkeiten authentisch zu leben und den Change-Prozess wirksam zu steuern.
Ende der 80er Jahre zeigte Toyota eine deutlich höhere Qualität bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als die Mitbewerber in Europa und USA. Toyota gelang dieser Erfolg, durch das gesetzte Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Nach so genannten Lean-Prinzipien werden alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abgestimmt und nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert. Lean Management ist heute ein allgemeingültiges Führungs- und Organisationskonzept und wird nahezu in allen Branchen erfolgreich angewendet.
