Wie werden Verantwortliche und Teams in der Corona Krise schnell wieder handlungsfähig und wie können Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit steigern?
Markus Schwemmle gibt einen Einblick mit dem TOP-Organisationsmodell und benennt 8+1 Handlungsempfehlungen.
Virtuelle Führung stellt eine große Herausforderung für Führende dar - insbesondere in der derzeitigen Krisensituation, die von uns allen fordert, virtuell zusammenzuarbeiten.Virtuelle Führung benötigt zu allererst ein Anerkennen und Umdenken des eigenen Führungsverhaltens. Es muss bewusst anders geführt werden in Bezug auf die Selbststeuerung, das Kommunikationsverhalten und die Nutzung von Medien.
Dieser Selbsttest bietet Ihnen als Führungskraft neun Dimensionen, um Ihr eigenes Führungsverhalten in virtuellen Führungssituationen zu überprüfen.
In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert. Wir gehen davon aus, dass es nicht den “einen” Weg gibt, wie Sie selbstorganisiertes Arbeiten in Ihrer Organisation einführen können. Wir haben fünf Handlungsfelder identifiziert, die bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbeiten eine Rolle spielen.
In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund. In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.
Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.
Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.
Die neue Zeit benennt Scharmer als „Öko-System Bewusstsein“. Dieses neue Bewusstsein richtet sich auf das Wohl aller aus. Der Bewusstseinswandel betrifft Individuen, Teams, Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes. Die neue Zeit erleben Führungskräfte zum Beispiel in Form einer neuen Generation an Bewerbern. Diese Bewerber sind selbstbewusst. Führungskräfte wundern sich, wenn diese jungen, hoch qualifizierten Bewerber einen sicheren und gut bezahlten Job ablehnen. Sie suchen nach dem Sinn und nicht mehr nach der Maximierung ihres Einkommens. Sie wollen verstehen, was ihre Arbeit zu einem größeren Ganzen beiträgt.
In der Auftragsklärung höre ich oft den Wunsch von Bereichsleitern, das Führungsteam auf Neues „einzuschwören“ bzw. eine gemeinsame Definition von „Verantwortung leben“ zu erarbeiten. Dabei fallen Sätze wie „Von uns wird viel erwartet. Wenn wir dem begegnen wollen, dann müssen wir als Führungsteam an einem Strang ziehen!“. Der Anlass ist dabei i.d.R. eine nennenswerte Veränderung wie z.B. neue Rahmenbedingungen, veränderte strategische Ausrichtung, Fusion von Bereichen, o.ä.
Verkürzte Produktlebenszyklen, steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck, rasante Entwicklung technischer Innovationen, Internationalisierung, der Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft stehen stellvertretend für die zunehmenden Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Verdichtung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen prägen die moderne Arbeitswelt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung in Unternehmen. In vielen Unternehmen betrachten Führungskräfte Veränderungen noch nicht als zu Ihrem Führungsalltag dazugehörige Selbstverständlichkeit.
