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4/12/2018

Erfolgreiches Rollenmanagement in der Führung

Von Joke Adams

In meinen Führungstrainings und -Workshops werde ich oft gefragt, was eine Führungskraft tun muss, um professionell und authentisch zu sein und so auch auf ihre Umwelt zu wirken. Die dahinterliegende Frage zielt meist darauf ab, wie sich eine Führungskraft bestmöglich positionieren kann, um als stark und erfolgreich angesehen zu werden.
Bei vielen Führungskräften herrscht dabei kaum ein Bewusstsein darüber, dass sie je nach Kontext verschiedene Rollen inne haben. Je nachdem mit wem die Führungskraft interagiert, sind die damit verbundenen Erwartungshaltungen an die Führungskraft unterschiedlich. Dies bedeutet, dass jede Rolle unterschiedliche Anforderungen an den Menschen mit sich bringt.

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Erfolgreiches Rollenmanagement in der Führung

Abstract

In meinen Führungstrainings und -Workshops werde ich oft gefragt, was eine Führungskraft tun muss, um professionell und authentisch zu sein und so auch auf ihre Umwelt zu wirken. Die dahinterliegende Frage zielt meist darauf ab, wie sich eine Führungskraft bestmöglich positionieren kann, um als stark und erfolgreich angesehen zu werden.

Bei vielen Führungskräften herrscht dabei kaum ein Bewusstsein darüber, dass sie je nach Kontext verschiedene Rollen innehaben. Je nachdem mit wem die Führungskraft interagiert, sind die damit verbundenen Erwartungshaltungen an die Führungskraft unterschiedlich. Dies bedeutet, dass jede Rolle unterschiedliche Anforderungen an den Menschen mit sich bringt.

Um Professionell und authentisch zu wirken ist es unerlässlich, sich mit seinen verschiedenen Rollen und den damit zusammenhängenden Rollenerwartungen auseinanderzusetzen, eine Rollendistanz aufzubauen und die unterschiedlichen Anforderungen bestmöglich zu managen.

Welche verschiedenen Rollen hat eine Führungskraft inne? Wie kann sie diese gewinnbringend für sich nutzen? Welche Konflikte und Stolpersteine kommen dabei zutage? Wie kann sich eine Führungskraft diesbezüglich weiterentwickeln um sich schlussendlich als professionelle, authentische und erfolgreiche Führungskraft zu positionieren?

Mit diesen Fragestellungen befasst sich das vorliegende Whitepaper und möchte neben geeigneten Modellen anhand von Praxisbeispielen aufzeigen, welche Interventionen sich wählen lassen, um Führungskräfte in Führungstrainings und -Workshops bezüglich dieses Themas zu sensibilisieren.

Rollentheorie

Laut Definition lässt sich der Begriff „Rolle“ als ein Bündel von Verhaltenserwartungen, die an eine soziale Position gerichtet werden, beschreiben (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon). „Rolle“ kann aber auch wie von Helmuth Plessner (1966) in der Phänomenologie als Ort im sozialen System und Antizipation von Zuschreibungen, die sich im Verlauf von sozialen Interaktionen ergeben, verstanden werden.

Die Theorie der Sozialen Rollen entstammt der Soziologie und Sozialpsychologie und beschreibt einerseits die Rollenerwartungen und anderseits, welcher Handlungsspielraum dem einzelnen offensteht.

Ralph Linton (1979), ein US-amerikanischer Anthropologe definiert die „soziale Rolle“ als die Gesamtheit der einem gegebenen Status (z.B. Führungskraft, Eltern, Partner) zugeschriebenen „kulturellen Modelle“. Dazu gehören insbesondere Erwartungen, Werte, Handlungsmuster und Verhaltensweisen, die vom sozialen System abhängig sind und denen sich der soziale Akteur entsprechend seiner Position stellen muss.

In Anlehnung an Erving Goffmans Werk „Wir alle spielen Theater“ (1956) lässt sich die zwischenmenschliche Interaktion mit einem Theater vergleichen. Jeder Mensch spielt dabei in der Interaktion mit seinem Gegenüber (oder mehreren) eine Rolle. Diese Rolle hat er zuvor auf einer Hinterbühne (ein Ort, der den restlichen Interaktionsteilnehmern nicht zugänglich ist) eingeübt. Zeigen tut er die Rolle dann auf der Vorderbühne. Jeder Mensch hat laut Goffman unterschiedliche Rollen, die er in verschiedenen Interaktionssituationen anwendet.

Als Darstellungsform seiner Rollen bedient sich der Mensch zweier Ausdrucksformen: den Ausdruck, den er sich selbst gibt (bspw. Sprache) und den Ausdruck, den er ausstrahlt (Kleidung, Mimik, Gestik, Verhalten etc.). Da letzterer sehr viel schwieriger vom Rolleninhaber zu kontrollieren ist und somit die Interaktionspartner schnell unauthentisches Verhalten erkennen, lässt sich dies als „Asymmetrie der Kommunikation“ bezeichnen.

Es lassen sich unterschiedliche Konzepte und Vertreter der Rollentheorie anführen, hier soll ein Verweis auf die wichtigsten Begründer ausreichen:

  • Sozialpsychologischer Ursprung: George Herbert Mead (1968)
  • Angelsächsische Soziologie: Ralph Linton (1979), Talcott Parsons (1951), Robert K. Merton (1949), Erving Goffman (1956)
  • Deutsche Soziologie: Ralf Dahrendorf (2006), Dieter Claessens (1974), Uta Gerhardt (1971)

Rollenkonflikte

Grundvoraussetzung für eine harmonische Zusammenarbeit ist, dass die Interaktionsteilnehmer ihr Einverständnis geben, die Rollen der Anderen zu akzeptieren. Geschieht dies nicht, kommt es zu Rollenkonflikten. Dies sind Konflikte zwischen Bezugsgruppen (soziale Gruppen, die einem Individuum als normative oder komparative Bezugsgröße dienen), die an den Rolleninhaber, je nach ihrer eigenen Rolle, unterschiedliche Rollenerwartungen haben. Robert K. Merton (1949) und Ralf Dahrendorf (2006) unterscheiden dabei Intrarollenkonflikte (Konflikt durch die verschiedenen Erwartungen unterschiedlicher Bezugsgruppen) und Interrollenkonflikte(Widerspruch zwischen unterschiedlichen Rollen in einem Menschen).

Da Führungskräfte Rolleninhaber in verschiedenen Kontexten sind, nehmen sie sehr häufig mindestens einen der beiden Konflikte wahr.

Bei einem Intrarollenkonflikt erlebt die Führungskraft, dass die Erwartungen ihrer Umwelt nicht miteinander übereinstimmen, bzw. sie widersprüchliche Erwartungen erfüllen soll.

Abbildung 1 zeigt beispielhaft unterschiedliche Bezugsgruppen, die in gegenseitiger Erwartungshaltung mit der Führungskraft stehen.

Abbildung 1: Intrarollenkonflikt

In der Abbildung 1 hat beispielsweise der eigene Vorgesetzte den Anspruch an die Führungskraft, dass sie durch Kostensenkung zu einer Effizienzsteigerung beiträgt. Die eigenen Mitarbeiter hingegen wünschen sich mehr Freiraum im eigenen Arbeiten und weniger Druck. Die Kunden haben die Erwartung, jederzeit einen kompetenten, vertrauten Ansprechpartner an ihrer Seite zu haben. Die Kollegen möchten, dass die Führungskraft Schnittstellenprobleme angeht und für ein vertrauensvolles Miteinander in der Gesamtabteilung sorgt. Die Aktionäre fordern eine hohe Dividende und sind am betriebswirtschaftlichen, kurzfristigen Erfolg interessiert. Die Führungskraft selbst hat eigene Erwartungen an ihre Führungsrolle und möchte beispielsweise den Mitarbeitern zugewandter auftreten.

Hat die Führungskraft einen Interrollenkonflikt, erlebt sie widersprüchliche Erwartungen zwischen den Rollen innerhalb ihrer Person. Dies wird besonders dann als problematisch erlebt, wenn eine Person mehrere Rollen gleichzeitig einnimmt.


Abbildung 2: Interrollenkonflikt

Abbildung 2 zeigt die Person, die beruflich die Rolle einer Führungskraft inne hat, darüber hinaus aber auch noch die Rolle der Mutter, Partnerin und Freundin einnimmt, das heißt sich in unterschiedlichen Rollen befindet. Ein Interrollenkonflikt zeigt sich beispielsweise an der beruflichen Anforderung Überstunden zu leisten und geleichzeitig die Erwartung an die Rolle Mutter, mehr Zeit mit den Kindern zu verbringen, dem Ehepartner gegenüber aufmerksamer zu sein und die Freundin mehr zu sehen.

Rollendistanz-Modell

In meinen Führungstrainings und -Workshops verdeutliche ich zunächst die Wichtigkeit eines erfolgreichen Rollenmanagements. Damit einhergehend kommt es immer zu der Beschäftigung mit den Begriffen Rolle und Mensch.

Um als Führungskraft professionell und authentisch zu agieren benötigt man immer eine Rollendistanz. Dies ist die Fähigkeit, Normen oder Rollenerwartungen wahrzunehmen, sie zu interpretieren und mit ihnen reflektierend so umzugehen, dass die eigenen Bedürfnisse in das Geschehen eingebracht werden können (vgl. Goffman).

Um das eigene Rollenmanagement zu verdeutlichen, arbeite ich mit verschiedenen von mir entwickelten Schaubildern, die ich in Metaplankartenform als Bodenanker nutze.

Im ersten Schritt (Abbildung 3) lege ich zunächst die beiden Begriffe Rolle und Mensch auf den Boden und erkläre, welche Erwartungen beide leiten. Bei der Rolle sind es die Rollenerwartungen, die beispielsweise durch die Organisation oder Umwelt entstehen. Bei dem Menschen sind es die Selbsterwartungen, zum Beispiel die Prägungen und Werte.

Abbildung 3: Übersicht Rolle versus Mensch

Im zweiten Schritt (Abbildung 4) zeige ich auf, welche Gefahr entsteht, wenn Rolle und Mensch gleichgesetzt werden. Dazu lege ich die beiden Metaplankarten Rolle und Mensch direkt übereinander.

Abbildung 4: Rolle gleich Mensch

Im ersten Moment glauben viele Führungskräfte, dass dies ein erstrebenswerter Zustand sei, da sie meinen, darin eine besonders hohe Authentizität ausstrahlen zu können und „ganz sie selber zu sein“. Was sie dabei vergessen ist, dass jeweils ganz unterschiedliche Erwartungen auf sie einströmen. Im Businesskontext hat eine Führungskraft immer auch eine Rolle zu vertreten, nämlich die als Unternehmensvertreter. Die Annahme, für die Mitarbeiter „immer echt zu sein“ und sich so zu geben „wie man ist“, ist eine heroische, in der Unternehmenswelt aber kaum umsetzbare und auch nicht zu empfehlende Vorstellung.

Die Bemühung, sich im Beruflichen, das heißt als Führungskraft genauso zu verhalten wie im Privatleben, birgt die große Gefahr, dass sich die Führungskraft unter Umständen zu stark mit ihrem Job identifiziert. Sie nimmt Dinge persönlich, die sie in ihrer Rolle als Führungskraft eigentlich mit Distanz hätte lösen müssen. Als Führungskraft trifft sie Entscheidungen nicht mehr professionell, das heißt im Sinne ihrer Rolle, sondern im Sinne ihrer persönlichen Motive. Dies wird besonders in Konfliktsituationen deutlich. Äußert beispielsweise ein Mitarbeiter Kritik an der Führungskraft in ihrer Führungsrolle, zum Beispiel in dem er ihr Versäumnisse in ihrem Führungsverhalten aufzeigt, nimmt die Führungskraft dies persönlich. Das bedeutet, dass sie sich neben ihrer Rolle auch als Mensch angergriffen fühlt.

Gerade Führungskräfte, die als Kollege aus dem Team aufgestiegen sind, sehen sich häufig der Gefahr ausgesetzt, Rolle und Mensch gleichzusetzen (Rolle = Mensch). Dies geschieht aus dem Wunsch heraus, weiterhin Teil des Teams und somit zugehörig zu sein und nicht plötzlich mit einer neuen Rolle nicht mehr zur Bezugsgruppe dazuzugehören. Haben die Führungskräfte zudem von ihrer Präferenz her eher eine Beziehungsorientierung bzw. Nähe-Ausrichtung (vgl. dazu Riemann/ Thomann), ist es für sie um so wichtiger, sich bewusst zu machen, dass eine professionelle Wirkung die Beschäftigung mit der eigenen Rolle und damit verbundenen Rollendistanz voraussetzt. Gelingt ihnen dies nicht, besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter versuchen, die Autorität der Rolle Führungskraft zu untergraben und die Person es nie schafft, sich als Führungskraft in ihrer Rolle zu positionieren.

Im dritten Schritt (Abbildung 5) lege ich die beiden Metaplankarten Rolle und Mensch ohne Überschneidung mit einem gewissen Abstand nebeneinander.

Abbildung 5: Rolle ungleich Mensch

In diesem Fall füllt dieFührungskraft zum einen die Rolle Mensch und zum anderen die der Führungskraftaus. Dies birgt die Gefahr, dass die Führungskraft als Person mit zweiGesichtern wahrgenommen wird, quasi als Dr. Jekyll und Mr. Hyde. Die Mitarbeiterwissen in diesem Fall häufig nicht, woran sie sind und können die Führungskraftnicht einschätzen. Dies führt zu einem erheblichen Vertrauensverlust undschlussendlich einem damit verbundenen Leistungsabfall.

Häufig sind es Führungskräfte,die sich in ihrer Rolle - zumindest anfangs - noch nicht positioniert fühlenund das Gefühl haben, dass sie als Führungskraft im professionellen Sinne wenigwahrgenommen werden.

Ein vielfach beobachtbaresVerhalten ist dann, dass die Führungskräfte in Extremen denken und handeln, dasheißt, dass sie beispielsweise extrem autoritär agieren, obwohl sie eigentlichdas Gegenteil fühlen. Dies entsteht dadurch, dass sie sich nicht erlauben ihreSeite Mensch, also zum Beispiel einen sehr empathischen Charakter, auszuleben.Beispielsweise weil ihre eigene Führungskraft ihnen rückgemeldet hat, dass siezu sehr auf ihre Mitarbeiter eingehen. Dies kann dazu führen, dass dieFührungskraft sich dauerhaft verstellt und eine Rolle „spielt“, was langfristignicht gesund ist und vermieden werden sollte.

Leider ist den meistenFührungskräften nicht bewusst, dass sie durch ein solches Rollenverhalten starkan Authentizität und Professionalität einbüßen und sich dadurch nur schwerpositionieren können. Daneben laufen auch Führungskräfte, die von ihrerPräferenz her einer starken Aufgabenorientierung bzw. Distanz-Ausrichtungunterliegen die Gefahr, dass sie ihre Rolle komplett von sich als Menschloslösen.

Im vierten Schritt(Abbildung 6) lege ich final die beiden Metaplankarten Rolle und Mensch alssich überlappende Bodenanker übereinander und bezeichne die gemeinsameSchnittmenge als professionelle Authentizität.

Abbildung 6: Professionelle Authentizität als Schnittmenge zwischen Rolle und Mensch

Dies ist der Zielzustand, den eine Führungskraft in einem erfolgreichen Rollenmanagement anstreben sollte.Wichtig ist dabei, dass sich die Führungskraft nicht verstellen, sondern viel mehr lernen muss, auch Rollenerwartungen zu erfüllen. Grundvoraussetzung hier für ist, dass die Führungskraft dabei immer eine Schnittmenge zum Menschen, also dem eigenen Selbst haben muss, denn sonst kann sie nicht authentisch und somit professionell agieren.

Um denFührungskräften das eben beschriebene Modell der Rollendistanz beispielhaft zu erläutern, nutze ich einen Fall aus meiner Arbeit als Changeberaterin.

Ich habe in diesemZusammenhang einen Geschäftsführer dabei begleitet, eine Teilbetriebsschließungsamt Personalabbau durchzuführen. Im Aufsetzen der Changekommunikation habe ich mit dem Rollendistanz-Modell gearbeitet. Hätte er sich auf derMitarbeiterversammlung, die er zur Information über die Teilbetriebsschließung und den zusammenhängenden Personalabbau genutzt hat, hingestellt und Rolle undMensch gleichgesetzt (Schritt 2), dann hätte er seinen Gefühlen als Mensch wohlmöglich freien Lauf gelassen, angefangen zu weinen und sich öffentlich die schlimmsten Szenarien auszumalen. Bei den Mitarbeitern hätte dies bewirkt, dass sie ihn in seiner Rolle als Geschäftsführer nicht hätten ernst nehmen können, haben sie doch eine bestimmte Erwartungshaltung an die Rolle einesGeschäftsführers, die mit diesem Verhalten nicht übereingestimmt hätte.

Wäre der Geschäftsführer mit der inneren Haltung „Rolle ungleich Mensch“ (Schritt 3)aufgetreten, hätte er wohlmöglich sehr unnahbar und ohne seine menschlicheSeite die Fakten vorgetragen. Die Mitarbeiter, die ihn noch aus früheren Zeiten kannten, hätten ihn nicht wiedererkannt, da er so ein Verhalten bei seinenVorgängern immer kritisiert hatte. Ihn hätte aber wohlmöglich das innere Bildgeleitet, nicht als zu menschlich aufzutreten, sondern den Erwartungen seiner eigenen Führungskraft, die Umstrukturierung effizient und ohne Umwege durchzuführen, gerecht zu werden. Im Unternehmen hätte man sich im Nachgang erzählt, dass er der Mann mit den zwei Gesichtern ist.

In demChangeprojekt haben der Geschäftsführer und ich uns darauf verständigt, dass ersich die Schnittmenge aus Rolle und Mensch zu eigen macht, das heißt mit einerprofessionellen Authentizität vor seine Mitarbeiter tritt (Schritt 4). Inseinem Fall bedeutete dies, dass er zu Anfang erst einmal mitgeteilt hat, dassdies einer der schwärzesten Tage für ihn als Mensch sei und er die Gefühle, diebei den Mitarbeitern hochkommen, menschlich sehr nachvollziehen kann. Ausseiner Rolle als Geschäftsführer hingegen muss er sagen, dass dieTeilbetriebsschließung und der damit verbundene Personalabbau die notwendigenSchritte sind, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben und langfristigeKündigungen zu vermeiden. Hilfreich war dabei, dass er die BegrifflichkeitenRolle und Mensch genutzt hat.

Die Mitarbeiterwaren erwartungsgemäß erst einmal bestürzt und doch haben alle am Endemitgeteilt, dass es ihnen sehr geholfen hat und sie sehr geschätzt haben, dassder Geschäftsführer so authentisch und zugleich professionell aufgetreten ist.So traurig der Prozess für den Geschäftsführer als Mensch war, desto mehr hat erzu seiner Positionierung in der Rolle als Geschäftsführer beigetragen.

Geistiger Urvaterund Ideengeber für die von mir aufgezeigten Schaubilder ist der Coach, Beraterund Unternehmer Jürgen Kugele, aufdessen Rollenmodell „Mensch-Rolle-Organisation“ viele meiner Gedanken beruhenund welches ich inklusive der Schaubilder für mich angepasst und adaptierthabe (vgl. dazu www.kugele.org).

Fazit

Zur eigenen Positionierung als Führungskraft ist es unerlässlich sich mit seiner Rollendiffusion auseinanderzusetzen und für sich einen Weg zu finden, die unterschiedlichen Erwartungshaltungen an die verschiedenen Rollen, die eine Führungskraft inne hat bestmöglich zu managen. Dies setzt eine Beschäftigung der Führungskraft mit ihren verschiedenen Rollen und damit im Zusammenhang stehenden möglichen Rollenkonflikten voraus. Um dabei professionell und authentisch zu wirken, muss die Führungskraft sich eine Rollendistanz zu eigenen machen. Nur so wird sie von ihren Bezugsgruppen in ihren verschiedenen Rollen ernst genommen und in ihren Vorhaben unterstützt.

Literatur

Claessens, D. (1974). Rolle und Macht (3. überarbeitete Auflage). München: Juventa.

Coser, R. L. & Coser, L. A. (1999). Soziale Rollen und soziale Strukturen. Graz: Nausner & Nausner.

Dahrendorf, R. (2006). Homo sociologicus: Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle (16. Auflage). Opladen: Westdeutscher Verlag.

Gerhardt, U. (1971). Rollenanalyse als kritische Soziologie: Ein konzeptioneller Rahmen zur empirischen und methodologischen Begründung einer Theorie der Vergesellschaftung. Neuwied: Luchterhand.

Goffman, E. (1959). The Presentation of Self in Everyday Life. New York 1959: Doubleday & Company.

Linton, R. (1979). Mensch, Kultur, Gesellschaft. Stuttgart: Hippokrates-Verlag.

Mead, G. H. (1934). Mind, Self & Society: From the standpoint of a social behaviorist. Chicago: University Press.

Merton, R. K. (1949). Social Theory and Social Structure: Toward the codification of theory and research. Glencoe: Free Press.

Parsons, T. (1951). The Social System. Glencoe: Free Press.

Riemann, F. (1961). Grundformen der Angst. München: Verlag Ernst Reinhardt.

Thomann, C. & Schulz von Thun, F. (1988). Klärungshilfe: 1. Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen. Hamburg: rororo-verlag.

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