Es ist eine wichtige Leitungsaufgabe regelmäßig die Kostenpositionen einer Organisation zu validieren. Regelmäßiges und vor allem sinnvolles Sparen ist aus meiner Sicht wichtig. In meiner kleinen Organisation lösen wir das Thema dadurch, dass wir einmal im Jahr unsere Kostenpositionen auf Übergewicht überprüfen und Sparmaßnahmen einleiten – ganz ohne Not. Meistens geht man dadurch einmal durch die Kostenpositionen der GuV-Rechnung aus dem Jahresabschluss und bekommt sehr schnell ein Gefühl dafür, wo Sparpotenzial möglich ist. Im Prinzip funktioniert klassische Unternehmensberatung auch so. Einfach mal alle Posten in Frage stellen und auf Plausibilität durchleuchten. Was aber nicht ein einer GuV-Rechnung steht und unheimlich viel Geld kostet kann als Transaktionskosten bezeichnet werden. Ich würde sehr gerne mal einem Unternehmen vorschlagen einmal zu berechnen was eine schlechte Entscheidungskultur kostet und im Gegenzug immer wieder unterschiedliche Kulturausprägungen auf ihren verschwenderischen Charakter zu durchleuchten... Ein Beispiel...
Als Berater werde ich immer wieder eingeladen, die Entwicklung von Organisations-Einheiten zu begleiten. Das geht natürlich nicht, ohne im Management eine Entscheidung herbei zu führen. Das Anliegen ist berechtigt, aber die Verschwendung beginnt oft in der Art und Weise, wie Entscheidungen über grundlegende Themen einer Organisation gefällt werden. In diesem Zusammenhang schlage ich sogar ausdrücklich vor, dass sich Vorstände auch einmal selbst untersuchen oder „durchleuchten“ lassen auf die Konsequenzen ihres Handelns. Eine mangelhafte Entscheidungskultur führt nämlich zu einem radikalen Anstieg von Transaktionskosten, die in keinem Budget gemessen werden, weil dafür keine Messgrößen vorgesehen sind. Die Kosten die es braucht um Entscheidungen vorzubereiten, die Konsequenzen einer Nicht-Entscheidung oder die Wirkung der Nacharbeit um eine mangelhafte Entscheidung in eine eher günstige zu drehen sind immens! Meistens resultieren sie dann auch noch in einer deutlich reduzierten Mitarbeiterzufriedenheit, führen überspannte Führungskräfte in den Burnout und sorgen für eine ganze Menge Überstunden. Von Bernd Schmid stammt der Ausspruch: „Die größten Zyniker waren die größten Idealisten.“ Ja, die Zyniker kann man dann auch bei der Arbeit bewundern. Und die gute Nachricht ist: Es gibt sie wirklich: Die verantwortungsvollen Führungskräfte, die sich zyklisch Zeit nehmen um ihr Führungshandeln reflektieren und sich regelmäßig Feedback einholen. Weil es einfach wichtig ist sich selbst im Sinne der Organisation gut zu steuern und diese Steuerung ein regelmäßiges Update braucht.
Im übrigen schlage ich vor, dass Entscheidungsträger sich gut überlegen sollten, wann sie auf Powerpoint als Medium für Entscheidungen bestehen. Der Aufwand der in gut geölten und kommunikationstechnisch einwandfreien Kommunikationsmedien steckt könnte aus meiner Sicht durch gut geführte Dialoge und ein echtes Interesse an der Entwicklung und für die Logik der Organisation deutlich reduziert werden. Natürlich funktioniert das nur in einer Vertrauenskultur in der das gesprochene Wort gilt und die Verantwortlichen in der Fähigkeit des Storytellings geübt sind. Mit juristisch korrekt geprägtem Führungsgehabe ist das nicht kompatibel.
Ich finde es außerdem sehr spannend zu beobachten, wie sehr der Führungsstil insbesondere im Top Management von ihrer Professionssozialisierung abhängt, die aus meiner Sicht für die Führung großer Organisationen am Ende des Tages untauglich ist. Man kann einen Konzern nicht führen wie eine juristische Auseinandersetzung mit Beweisführung. So ist Wettbewerbsfähigkeit doch sehr eingeschränkt. Wobei ich nicht sage, dass Juristen nicht geeignet sind. Nur das was üblicherweise mit der Professionalität einhergeht ist sehr einschränkend, wenn sich jemand an dieser Stelle nicht professionalisiert. Und ich glaube auch nicht an die Professionalisierung in sogenannten Business Schools die diesem Trend der übertriebenen Verkomplizierung noch Vorschub leisten durch die Verbreitung von „Weltmodellen“ die möglichst alle Steuerungsfaktoren einer Organisation wie in einem gigantischen Unternehmensplanspiel abbilden. Selbst und gerade für Vorstände gilt aus meiner Sicht eine ausgeprägte Notwendigkeit zur Gestaltung der Führungsbeziehungen als kleinste Einheit der Führungsarbeit. Gerade im Vorstand hin zu den Mitgliedern der ersten Führungsebene sollte Vertrauen und Respekt, gutes Zuhören und gemeinsame Meinungsbildung ohne politische und persönliche Interessen eher an der Tagesordnung sein als die Regel. Dass es geht habe ich erlebt. Und das Gegenteil leider auch viel zu oft.
Also, was ist zu tun? Ein möglicher Weg ist, mit der Analyse der Entscheidungs(un)kultur zu beginnen und Führung von ganz oben herab zu optimieren. Das Design dazu ist einfach und intellektuell leicht verstehbar. Wer dazu etwas wissen will, der möge mit mir in Kontakt treten...