Mediathek

Mit zunehmender Arbeitslast und Komplexität der Arbeit sind Führungskräfte gefordert, eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern zu fördern. Dies ist nicht immer leicht, aber es zahlt sich aus. In diesem Whitepaper geht Sven Lübbers, Berater bei system worx, darauf ein, was es manchmal schwer macht, Verantwortung abzugeben, aber auch warum es sich als Führungskraft lohnt, dies zu tun. Er stellt Modelle vor, die bei der sukzessiven Förderung von Eigenverantwortung hilfreich sein können und geht auf Stolpersteine und Herausforderungen ein.

Das Whitepaper richtet sich an Führungskräfte, die eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern fördern möchten sowie an Berater, die Führungskräfte auf diesem Weg begleiten.

PDF zum Download

Ob und wie der Klient nach einem bewegten Arbeitstag gut im Coaching-Prozess ankommt. Wie er eine Bereitschaft entwickelt, sich seinen Themen zu öffnen und zuzuwenden. Wie er Zeit zum Nachdenken und zum Nachspüren einer Frage bekommt und sich die notwendige Zeit zum Verarbeiten und Nachwirken des Erlebten gibt – Der Faktor Zeit im Coaching-Prozess ist nicht nur eine rahmende Bedingung, sondern Haltungssache des Coaches.

Im folgenden Video stellt euch Kristin, Partnerin und Beraterin bei system worx, die 5 Dimensionen der Zeit im Coaching-Prozess vor.

Von einer achtsamen Haltung im Beratungsprozess profitieren Klient und Berater gleichermaßen. Warum das so ist, welche Dimensionen Achtsamkeit im Coaching hat, und wie es gelingt, achtsam gegenüber dem Klienten und sich selbst als Coach zu bleiben, das erläutert Kristin Schwemmle, Partnerin und Beraterin von system worx in diesem Video.

‍

Die heutige VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) bringt für Führungskräfte und Mitarbeiter neue Herausforderungen mit sich. Das TOP-Modell von Prof. Dr. Claus Nowak ist ein geeignetes Modell um innerhalb einer Organisation eine gemeinsame Wirklichkeit über die Anforderungslage zu schaffen und sich über mögliche Handlungsschritte auszutauschen.

Inspiriert von einem Interview von Gabor Steingart mit Herrn Wolfgang Reizle dem Aufsichtsratschef von Linde möchte ich hier ein wesentliches Thema vertiefen, das mich seit einiger Zeit begleitet und immer wieder beschäftigt. Ausgangspunkt war damals die Erkenntnis, dass im Miteinander in Teams und jeder Art von Austauschbeziehung immer wieder darum geht, wie wir einander gerecht werden. Herr Reizle hat mir eine weiterführende Erkenntnis beschert, denn ich bin davon ausgegangen, dass dieses ‚einander gerecht werden‘ in erster Linie eine sehr subjektive Sicht ist und der Versuch äußere Maßstäbe dafür heranzuziehen eine Form der Rationalisierung einer Projektion ist. Jetzt kann ich den inneren Mechanismus in Worte fassen.

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isb Professional Group angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.

In diesem Video erklärt Kristin Schwemmle die Wirkmechanismen von Beratung und Training.

Wozu braucht es ein Systematisches Tool Camp? Warum profitieren insbesondere freiberuflicher Berater/Trainer/Coaches und Führungskräfte von den dort vermittelten Methoden und Tools? Was können Teilnehmer für sich und ihre Arbeitspraxis ganz konkret mitnehmen und anwenden lernen?, das erklären Kristin Schwemmle und Markus Schwemmle, Trainer und Referenten des Systemischen Tool  Camps am system worx Institut im folgenden Video …

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Sprechen Sie bewusst? Wissen Sie, wie Sie sprechen und was Sie damit bewirken? Wir alle sprechen täglich viele Worte und Sätze. Diese entfalten ihre Kraft auf andere und uns selbst. Oft ist die Wirkung eine andere als wir erwarten. Unser Gesprächspartner hört nicht, was wir ihm vermitteln wollen. Er hört nur, was wir sagen… – Dazwischen können Welten liegen. Unser Sprechen beeinflusst unser eigenes Denken und Handeln. Es formt unsere Wirklichkeit.

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung, die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wie Auftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.

Worum es im Baustein „Lösungsorientierte Fragen“ geht, erklärt Sven Lübbers in diesem Video.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das zehnte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

160 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Prof. Dr. Claus Nowak mit dem Thema „Das TOP-Organisationsmodell im Coaching von Führungskräften“ ließ die Teilnehmer inspiriert in den Abend starten.

Das Spiegeln ist eine Grundfragetechnik im Beratungsgespräch und dennoch fällt sie, da man den Klienten im Redefluss der Problemschilderung unterbrechen muss, dem ein oder anderen Berater schwer.

Auch die dissoziative Frage versucht den Klienten in eine Metaposition zu bringen, so dass er durch Distanz zu seinem Problem Ressourcen für die Entwicklung von tragfähigen Lösungen mobilisiert.

Mit dem Reframing werden eigene Handlungen oder das Handeln von Protagonisten des Problems in einen neuen wohlwollenden Rahmen (frame) gesetzt. In der gleichen Minute in der wir eine Aktion beobachten, bewerten wir sie auch. Das war in früheren Tagen auch notwendig. Sah man den Säbelzahntiger, war es überlebenswichtig die Gefahr sofort zu erkennen und zu agieren (Flucht, tot stellen, Angriff). Dieser Mechanismus funktioniert heute noch genauso. Geprägt ist dieses innere Navigationssystem der Bewertung durch die Kultur in der wir leben, unsere Familie und eigene Erfahrungen. Dadurch kann jedoch eine Aktion bzw. ein Agierender durch unsere Bewertung in die falsche Schublade landen. Denn welche Intension er bezweckte, wissen wir nicht.

Nächste Schritte: Was wäre ein erster kleiner Schritt … ? Wenn Sie xy erreichen wollen, was wäre dann der nächste Schritt, denn Sie tun sollten?

Skalierungsfragen kann man in verschiedenen Phasen des Beratungsprozesses nutzen. Meist wird eine Skalierung von 1-10 oder von 1-100 verwendet. Beispielsweise zu Beginn der Beratung „Auf einer Skala von 1 bis 10 wie schlimm würden Sie Ihr Problem bewerten?“, Am Ende eines Gespräches „Zu Beginn unseres Gespräches hatten wir ja definiert, was wir heute erreichen wollen. Wo sehen Sie sich jetzt auf einer Skala von 1-10?“.

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung,die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wieAuftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.‍

Worum es im Baustein „Lösungsorientierte Fragen“ geht, erklärt Thilo Leipoldt in diesem Video.

In this Learning Conversation we interviewed John to get a picture of who he is (1:20) and what the event „Changing the CHART + and Changing the HEART" will be about.Therefore Markus applied the five questions that John uses to ask himself:

‍

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung,die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wieAuftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.‍

Worum es im Baustein „Einfache Aufstellungen“ geht, erklärt Kristin Schwemmle in diesem Video.

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen.

Ich habe mich schon sehr früh mit dieser speziellen Form der gegenseitigen Beratung beschäftigt. Bereits in meiner Diplomarbeit war die kollegiale Beratung Teil meiner Ausarbeitung. Und aus dieser möchte ich euch die wesentlichen Informationen zur kollegialen Beratung als auch den ausführlich beschriebenen Prozess der kollegialen Beratung zur Verfügung stellen (in der Praxis nutzen wir ab und an auch eine abgespeckte Version). Das erklärt natürlich die etwas „steife“ Sprache aber ich wünsche euch dennoch ein freudiges Lesen dieses Artikels. Zusätzlich sind im Rahmen dieser Arbeit vier Settings entstanden, wie kollegiale Beratung ablaufen und wie man sie auch fallweise variieren kann. Die, wie ich finde, sehr ansprechenden Arbeitsblätter, stelle ich euch am Ende des Artikels zur Verfügung.

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel.

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT".

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Kristin Schwemmle von system worx vor, wie man im Coaching aufbauend auf einer Life-Line-Arbeit mit Führungskräften ihre Werte erarbeiten kann.

Unter diesen Titel stellt Dr. Franz Inderst, Leiter der Sparkassenakademie Bayern, seine Keynote im Rahmen des 9. Symposiums der systemischen Peergroup München.

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Joke Adams von system worx vor, wie man durch zwei Arten von Reframing die Perspektiven des Coachees erweitern kann: Das Bedeutungs- und das Kontextreframing.

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Silke Heerwagen von system worx eine Technik vor, mit deren Hilfe der Coach dem Coachee dabei helfen kann, sich von seinem Problem zu distanzieren (Externalisierung).

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das neunte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

140 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Dr. Franz Inderst zum Thema "Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potenzialentfaltung des Einzelnen" ließ die Teilnehmer inspiriert in den Abend starten.

Markus Schwemmle und Dr. Ruth Sander führen eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Einsatzmöglichkeiten von Raum und dem Körper im Raum".

Auf dem 8. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Sven Lübbers dar, wie man der Problemtrance mit hyponsystemischen Fragetechniken entkommen kann. Hier der Live Mitschnitt.

Als ehemaliger Teilnehmer unseres Systemischen Tool Camps (STC) spricht Thomas Kladoura im Interview mit Jaakko Johannsen darüber, was ihn dazu bewegt hat am STC teilzunehmen. Für alle Unentschlossenen stellt er dar, welchen Mehrwert das STC für ihn hatte und was in seinen Augen dafür spricht, sich für die Teilnahme an diesem Angebot zu entscheiden.

‍

– so ein Spruch, den mir mein Mann schon vor Jahren „geschenkt“ hat, halb neckend und halb im Ernst, zu Werbezwecken. Schließlich hat er meinen bisherigen Entwicklungsweg als systemische Beraterin miterlebt, ebenso wie meinen Enthusiasmus für die Methode der Aufstellung. In Abwandlung von Watzlawicks „Man kann nicht nicht kommunizieren“: Es gibt nichts, was man nicht aufstellen könnte!

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung,die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wieAuftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.‍

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.

Als Lehrtrainer an unserem Partnerinsitut, dem Institut für systemische Beratung Wiesloch (isb), ist Markus Schwemmle vertraut mit isb-Konzepten, die sich bewährt haben.

Friederike Stockmann ist von system worx zertifizierte Beraterin für die Durchführung des Solution Focused Feedback Tools. Im Rahmen einer Coaching-Anfrage sollte sie „etwas zu Diagnostik und Persönlichkeitsentwicklung machen“. Hintergrund war, dass der Coachee – Mitarbeiter eines internationalen Unternehmens – eine wichtige Position (Standortleitung) innerhalb dieses Unternehmens übernehmen soll. Nach ausführlicher Auftragsklärung schlug Frau Stockmann ihrem Kunden unser Solution Focused Feedback-Tool vor. Das Tool ist im Arbeitsalltag effizient einsetzbar und wird oft als „hands on“ beschrieben. Die Durchführung des Solution Focused Feedback wurde sowohl vom Coachee als auch vom Vorgesetzten begrüßt.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das achte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

160 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Gunther Schmidt zum Thema "Trancephänomene in Organisationen - wie wir uns gegenseitig durch den Alltag hypnotisieren" ließ die Teilnehmer inspiriert in den Tag starten.

Der Bedarf für Coachingmaßnahmen in Unternehmen wächst immer weiter (Middendorf, 2015). Um flexibel zu sein, bauen immer mehr Unternehmen Coaching-Pools auf, in denen sich – je nach Unternehmensgröße – eine entsprechend große Anzahl an Coaches befindet, die den bestehenden Coaching-Bedarf zeitnah abdecken können. Manche Unternehmen stellen sogar eigene Coaches an. Der Großteil hat jedoch eine Auswahl an externen Coaches, die in einer Art Pool gesammelt sind und bei Bedarf angefragt werden.

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

‍

Mit „Nobody is perfect, but a team can be“ Parolen werden Teams in Einzelveranstaltungen in euphorische Stimmung gebracht. Damit verursachen Teamtrainer mehr Schaden als Nutzen. Die Frustration des Teams folgt im Alltag. Maßnahmenpläne werden nicht umgesetzt, alte Gewohnheiten sind stärker als Vorsätze und den Kollegen wird mangelnder Veränderungswille unterstellt. Die Folge daraus: Die positive Stimmung hält nicht an.

Die in Systeme eingebundenen Menschen, ihre Probleme und die Lösungen für diese Probleme existieren nicht in einem Vakuum. Sie alle sind unausweichlich mit dem Kontext verbunden. Das einflussreichste System, in das wir eingebunden sind, ist unsere Familie. Prägungen und Verhaltensmuster, die wir aus unserem Familiensystem bewusst oder unbewusst übernommen haben, wirken im Hier und Jetzt. Wer die eigene Familiengeschichte auch als Schatztruhe sehen kann, in der sich die eigenen Stärken, Potenziale und ein Teil der eigenen Persönlichkeit entwickelt hat, agiert mit seinem ganzen Potenzial im Hier und Jetzt.

Veränderungsvorhaben in Unternehmen werden oft von externen Organisations-Beratern begleitet. Üblicherweise variiert die Anzahl der Beratungstage und damit die Beratungskosten nach Größe und Dauer des Vorhabens. So werden Vorhaben und Change-Projekte „runtergerechnet“, insgesamt unterdimensioniert aufgesetzt und vom Budget her unterausgestattet, was oft zum viel zitierten „Scheitern“ von Projekten beiträgt. Ein Aspekt, der wesentlichen Anteil hat, wird oft nicht gesehen: Die innere Haltung des Beraters und seine eigene Steuerung. Die Theatermetapher als Metamodell zur inneren Steuerung des Organisationsberaters möchte ich in diesem Papier näher beleuchten und das Konzept der regie-basierten Organisationsberatung an zwei Beispielen erhellen.

Ein Vortrag zum Thema Veränderungsimmunität von Markus Schwemmle am 15. Oktober 2015.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das siebte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

150 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Den Abend rundete Rainer Schwing mit seinem Vortrag zum Thema "Liebe, Neugier, Spiel. Die Bedeutung und Gestaltung affektiver Prozesse in Beratung und Therapie. Systemische und neurobiologische Betrachtungen" ab.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das sechste Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

170 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Den Abschluss des Abends war der Vortrag von Dr. Lothar Malkwitz mit dem Titel "Außenansicht - Der seele Nach-Denken".

…am Beispiel einer Teamentwicklung in Verbindung mit der Integration einer „schwierigen“ Mitarbeiterin.

Coaching als Element der Organisationsentwicklung geht wesentlich weiter als das klassische Coaching im Sinne einer Maßnahme der Personalentwicklung. Es nimmt die Wechselwirkungen des Kunden mit der Organisation in den Blick. Der Erfolg von Coaching zeigt sich dann nicht nur in Form einer Zielerreichung beim Klienten, sondern in der gesteigerten Leistungsfähigkeit ganzer Organisationseinheiten.

Nach einem Einblick in das Konzept von Coaching als Element der OE entdecken wir gemeinsam das Coachingtool–Kooperationsanalys

‍

Die Buchreihe „Systemisch beraten und steuern live“ leistet den Brückenschlag von gelehrter systemischer Theorie in gelebte Praxis. Trainer des ISB-Wiesloch, der ISB Mastergroup und der systemischen Peergroup München berichten aus ihrem Arbeiten mit Organisationen, Führungskräften, Teams und Einzelpersonen. Sie schildern die konkrete Umsetzung systemischer Konzepte in wirkungsvolle Interventionen beim Kunden. Neben neuen Ideen für die eigene Arbeit regen die Autoren den Leser auf diese Weise an, selbst kreativ zu werden und maßgeschneiderte Lösungen für ihre Kunden zu finden.

Der nachfolgende Artikel richtet sich an Unternehmens- bzw. Existenzgründer, die sich dafür interessieren, wie andere eine kraftvolle Startphase gestaltet haben. Berater mit Interesse an der Arbeit mit seelischen Bildern finden hier auch ein Beispiel für den Einsatz von seelischen Leitbildern. Der Verfasser schildert das methodische Vorgehen am Beispiel der eigenen erfolgreichen Unternehmensgründung. Beschreibungen von Bildern aus dem Prozess sind beispielhaft innerhalb von Kästen über den Artikel verteilt.

Ende der 80er Jahre zeigte Toyota eine deutlich höhere Qualität bei doppelt so hoher Effizienz und Flexibilität als die Mitbewerber in Europa und USA. Toyota gelang dieser Erfolg, durch das gesetzte Ziel „Werte ohne Verschwendung zu schaffen“. Nach so genannten Lean-Prinzipien werden alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abgestimmt und nicht wertschöpfende Aktivitäten eliminiert. Lean Management ist heute ein allgemeingültiges Führungs- und Organisationskonzept und wird nahezu in allen Branchen erfolgreich angewendet.

Für die Gründung einer Peergroup gibt es vielfältige Gründe. Bei uns war diese motiviert durch den Wunsch nach Austausch und Übungsmöglichkeiten sowie durch die Tatsache, dass sich mehrere Gründungsmitglieder in systemischen Beraterausbildungen befanden, in denen eine Peergroup entweder als Teil der Ausbildung vorgeschrieben war oder zumindest zur Begleitung der Ausbildung  angeraten wurde.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das fünfte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

170 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Highlight des Abends war der Vortrag von Dr. Cornelia von Velasco zur Gestaltung von Übergängen mit vielen praktischen Beispielen aus ihrer Arbeit mit Klienten.

Als systemische Unternehmensberatung richten wir unsere Leistungen konsequent auf Kulturentwicklung und Kooperationsberatung aus. Neben der Organisation liegt unser Fokus in der Arbeit mit unseren Kunden dabei immer auch auf der Person. Zunehmend stellen wir hierbei fest, dass für die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern die Nachfrage nach digitalen Lernangeboten steigt.

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

Unter diesen Titel stellt Dr. Franz Inderst, Leiter der Sparkassenakademie Bayern, seine Keynote im Rahmen des 9. Symposiums der systemischen Peergroup München.

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Wenn wir die Welt betrachten, können wir nicht auf die Brille sehen, durch die wir schauen. Erst der Blick auf diese Brille ist aber die Voraussetzung dafür, systemisches Denken zu verstehen.

Als systemische Unternehmensberatung richten wir unsere Leistungen konsequent auf Kulturentwicklung und Kooperationsberatung aus. Neben der Organisation liegt unser Fokus in der Arbeit mit unseren Kunden dabei immer auch auf der Person. Zunehmend stellen wir hierbei fest, dass für die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern die Nachfrage nach digitalen Lernangeboten steigt.

Sprechen Sie bewusst? Wissen Sie, wie Sie sprechen und was Sie damit bewirken? Wir alle sprechen täglich viele Worte und Sätze. Diese entfalten ihre Kraft auf andere und uns selbst. Oft ist die Wirkung eine andere als wir erwarten. Unser Gesprächspartner hört nicht, was wir ihm vermitteln wollen. Er hört nur, was wir sagen… – Dazwischen können Welten liegen. Unser Sprechen beeinflusst unser eigenes Denken und Handeln. Es formt unsere Wirklichkeit.

Diese Übung nutzt angeleitetes, intuitives Schreiben, um durch einen reflektiven Prozess zu führen und ermöglicht es, den U-Prozess in etwa 40 Minuten zu erleben. Es geht dabei darum, Zugang zu einer tieferen Selbsterkenntnis und einem tieferen Selbstverständnis zu erhalten und praktische Ideen zu entwickeln, um eine Idee der eigenen Zukunft zu erhalten und diese den eigenen Wünschen und Vorstellungen entsprechend zu gestalten.

Die in Systeme eingebundenen Menschen, ihre Probleme und die Lösungen für diese Probleme existieren nicht in einem Vakuum. Sie alle sind unausweichlich mit dem Kontext verbunden. Das einflussreichste System, in das wir eingebunden sind, ist unsere Familie. Prägungen und Verhaltensmuster, die wir aus unserem Familiensystem bewusst oder unbewusst übernommen haben, wirken im Hier und Jetzt. Wer die eigene Familiengeschichte auch als Schatztruhe sehen kann, in der sich die eigenen Stärken, Potenziale und ein Teil der eigenen Persönlichkeit entwickelt hat, agiert mit seinem ganzen Potenzial im Hier und Jetzt.

Oliver König (OK) interviewt Markus Schwemmle (MS) im Wieslocher Schlosshof.

Bernd Schmid über die Kraft innerer Bilder, den jugendlichen Helden und das Lebensdelta, das neue Ideen nährt (Interview mit Raphaela Kreitmeir).

Bernd Schmid über die Kraft innerer Bilder, den jugendlichen Helden und das Lebensdelta, das neue Ideen nährt (Interview mit Raphaela Kreitmeir).

Bernd Schmid über die Kraft innerer Bilder, den jugendlichen Helden und das Lebensdelta, das neue Ideen nährt (Interview mit Raphaela Kreitmeir).

Bernd Schmid über die Kraft innerer Bilder, den jugendlichen Helden und das Lebensdelta, das neue Ideen nährt (Interview mit Raphaela Kreitmeir).

So individuell und vielfältig die Biographien der Menschen, so individuell und vielfältig sind auch die Perspektiven und Herangehensweisen an das Thema Biographie in der Arbeit mit Menschen und Organisationen.

Mit zunehmender Arbeitslast und Komplexität der Arbeit sind Führungskräfte gefordert, eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern zu fördern. Dies ist nicht immer leicht, aber es zahlt sich aus. In diesem Whitepaper geht Sven Lübbers, Berater bei system worx, darauf ein, was es manchmal schwer macht, Verantwortung abzugeben, aber auch warum es sich als Führungskraft lohnt, dies zu tun. Er stellt Modelle vor, die bei der sukzessiven Förderung von Eigenverantwortung hilfreich sein können und geht auf Stolpersteine und Herausforderungen ein.

Das Whitepaper richtet sich an Führungskräfte, die eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern fördern möchten sowie an Berater, die Führungskräfte auf diesem Weg begleiten.

PDF zum Download

Im Frühling erfreue ich mich immer wieder am Löwenzahn. Selbstgemachtes Löwenzahnpesto schmeckt lecker. Jede Pusteblume zaubert Glücksmomente – zumindest bei den meisten Kindern. Mich fasziniert am Löwenzahn, dass an einer Pflanze zur gleichen Zeit verschiedene Zustände am Ende der Blütenstandsstile zu beobachten sind. Da sind an ein und der selben Pflanze: eingehüllte Blütenstandsknospen, die gelben Scheinblüten und die mit haarigen Flugschirmen ausgestatteten Früchte. Und damit sind wir beim Thema der hybriden Organisationsform. Eine hybride Organisationsform zeichnet sich durch verschiedene Arbeitsformen zur gleichen Zeit aus. So existieren in ein und derselben Organisation traditionelle und agile Arbeitsformen. Während ich mich beim Löwenzahn über die Vielfalt freue, staune ich über die massiven Spannungsfelder in denen sich die Organisationsmitglieder mit viel gegenseitigem Unverständnis in hybriden Organisationen an einander abarbeiten. Da stehen sich die Traditionalisten unversöhnlich den Modernisierern gegenüber und umgekehrt.

Wozu braucht es ein Systematisches Tool Camp? Warum profitieren insbesondere freiberuflicher Berater/Trainer/Coaches und Führungskräfte von den dort vermittelten Methoden und Tools? Was können Teilnehmer für sich und ihre Arbeitspraxis ganz konkret mitnehmen und anwenden lernen?, das erklären Kristin Schwemmle und Markus Schwemmle, Trainer und Referenten des Systemischen Tool  Camps am system worx Institut im folgenden Video …

In meinen Führungstrainings und -Workshops werde ich oft gefragt, was eine Führungskraft tun muss, um professionell und authentisch zu sein und so auch auf ihre Umwelt zu wirken. Die dahinterliegende Frage zielt meist darauf ab, wie sich eine Führungskraft bestmöglich positionieren kann, um als stark und erfolgreich angesehen zu werden.
Bei vielen Führungskräften herrscht dabei kaum ein Bewusstsein darüber, dass sie je nach Kontext verschiedene Rollen inne haben. Je nachdem mit wem die Führungskraft interagiert, sind die damit verbundenen Erwartungshaltungen an die Führungskraft unterschiedlich. Dies bedeutet, dass jede Rolle unterschiedliche Anforderungen an den Menschen mit sich bringt.

Welche Voraussetzungen müssen Organisationen und Teams mitbringen, um selbstorganisiert arbeiten zu können? Wie viel Selbstorganisation passt zu Ihnen?

In der August-Ausgabe 2018 des Personalmagazins stellen Jaakko Johannsen und Sven Lübbers unseren Selbstcheck für die Selbstorganisations-Readiness vor. In dem Artikel „Bereit für die Selbstorganisation?“ fassen sie zusammen, welche fünf Handlungsfelder bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbei­ten in den Blick genommen werden müssen.

Führung findet aus unserer Sicht immer im Spannungsfeld unterschiedlicher Themen und Perspektiven statt. Wir haben drei relevante Dimensionen definiert, die dazu genutzt werden können, um als Führungskraft eine eigene Standortbestimmung vorzunehmen. Als Berater können die Dimensionen für Auftragsklärung mit Führungskräften genutzt werden.

Based on our experience, leadership takes place within areas of tension of different topics and perspectives. We have identified three relevant dimensions that can help to assess a status quo as a leader: Relation, Regulation, Position.

Laterale (oder fachliche) Führung ist aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken. Mit ihr gehen viele Herausforderungen einher und somit auch für die Qualifizierung von lateralen Führungskräften. In diesem White Paper gehen wir auf die Herausforderungen lateraler Führung ein sowie auf das Drei-Säulen-Modell, welches erklärt, wie mit diesen Herausforderungen umgegangen werden kann. Wir beschreiben, wie wir Trainings zum Thema Laterale Führung gestalten und geben Trainern und Beratern Ideen für die Trainingsgestaltung und lateralen Führungskräften Impulse für die eigene Arbeit.

“Ist das Glas halb voll oder halb leer?” Zum Thema stärkenorientiertes Mitarbeitergespräch erinnert  uns diese Frage daran, unsere Aufmerksamkeit darauf zu richten, was im Glas enthalten ist, statt auf das, was fehlt. Doch nun der Reihe nach: Das Mitarbeitergespräch, ob anlassbezogen bei Fehlern beziehungsweise mangelnder Leistung oder als jährlich durchzuführende Routine, ist mehr und mehr zur leidigen Pflichtübung verkommen. Als motivierendes Führungsinstrument wirkt es nur noch in den seltensten Fällen. Die vorherrschende Schwächen- beziehungsweise Defizitorientierung raubt auch den hartgesottenen Mitarbeitern ihre letzte Motivation. Frustration und innere Kündigung verbreiten sich. Dem setzen wir das stärkenorientierte Mitarbeitergespräch entgegen.

Markus Schwemmle und Sven Lübbers erklären in diesem Video, wie laterale Führungspersonen anhand dieser Säulen größere Wirksamkeit in ihrem Tun und einen größeren Einfluss auf Mitarbeiter und Umgebung erzielen können.

In den letzten Jahren und Jahrzehnten haben sich etliche Unternehmen und Teams auf den Weg gemacht, selbstorganisiertes Arbeiten einzuführen. Manche Organisationen steuern sich vollkommen selbstorganisiert und wieder andere haben nur einige Aspekte der Selbstorganisation in bestimmten Bereichen etabliert. Wir gehen davon aus, dass es nicht den “einen” Weg gibt, wie Sie selbstorganisiertes Arbeiten in Ihrer Organisation einführen können. Wir haben fünf Handlungsfelder identifiziert, die bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbeiten eine Rolle spielen.

Auf dem 9. Symposium der Systemischen Peergroup München stellt Kristin Schwemmle von system worx vor, wie man im Coaching aufbauend auf einer Life-Line-Arbeit mit Führungskräften ihre Werte erarbeiten kann.

Das Unternehmensklima hat in den letzten Jahren stetig an Interesse und Bedeutung gewonnen. Galt das Klima in der Vergangenheit häufig zwar als bedeutsames, aber keinesfalls entscheidendes Merkmal eines Unternehmens, wird darin immer häufiger ein zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen. Insbesondere im Zeitalter des Fachkräftemangels werden Unternehmen als besonders attraktiv wahrgenommen, wenn sie die Potenziale und Talente der Belegschaft als wertvolles Human-Kapital erkennen und in die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter investieren. Dies gilt insbesondere für Vertreter der Generation Y. Zudem gilt es mittlerweile wohl als unbestritten, dass Unternehmen mit einem positiv ausgeprägten Klima bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielen als ihre Mitbewerber, die der Qualität des sozialen Miteinanders weniger Aufmerksamkeit schenken. Dies demonstriert beispielsweise eine Untersuchung mit knapp 15000 Mitarbeitern aus 77 Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland.

In der Praxis werden die Begriffe ‚Betriebliches Gesundheitsmanagement‘ (BGM) und ‚Betriebliche Gesundheitsförderung‘ (BGF) häufig gleichgesetzt. Fachlich gesehen ist die BGF jedoch eine Teildisziplin des BGM.

In den Management-Etagen, Wirtschaftsratgebern und Newslettern dieser Welt ist immer öfter die Rede von erhöhter Komplexität, Schnelllebigkeit und Unsicherheit: Alles spricht von der VUCA-Welt. Die Forderung nach neuen Ansätzen wird lauter – alles muss agil sein. Gleichzeitig rückt der Mensch mit seinen Bedürfnissen immer mehr in den Vordergrund. In all den Diskussionen tönt ein großes Thema konsequent hindurch: “Selbstorganisation” – eine Kombination aus Haltungen, Prozessen und Organisationsstrukturen, die die Lösung für viele unserer Probleme darstellen soll.

Als ehemaliger Teilnehmer unseres Systemischen Tool Camps (STC) spricht Thomas Kladoura im Interview mit Jaakko Johannsen darüber, was ihn dazu bewegt hat am STC teilzunehmen. Für alle Unentschlossenen stellt er dar, welchen Mehrwert das STC für ihn hatte und was in seinen Augen dafür spricht, sich für die Teilnahme an diesem Angebot zu entscheiden.

‍

Das Systemische Tool Camp dient dazu, die Lücke zwischen systemischer Ausbildung und sicherem Einsetzen systemischer Methoden im Arbeitsalltag zu schließen. Es ist eine Weiterbildung,die unter dem Dach der isbProfessionalGroup angeboten wird.

In 10 Bausteinen trainieren wir gemeinsam systemische Tools von den Basiswerkzeugen systemischen Arbeitens wieAuftragsklärung, Hypothesenbildung und Fragen bis hin zu speziellen Techniken wie Externalisierung, Aufstellung oder Genogrammarbeit.‍

Für die persönliche Weiterentwicklung sind Menschen auf Rückmeldung von anderen angewiesen. Vermehrt kommen hierzu 360° Feedbacks zum Einsatz. Die Feedback-Technologie des 21. Jahrhunderts heißt Feedforward. Unser „Solution-Focused-Feedback“ Tool ist ein systemisch- lösungsorientiertes Instrument für Führungskräfte. Der Fokus liegt nicht auf Defiziten sondern auf Stärken und Fähigkeiten. Das Gelingen steht im Vordergrund.

Wie viele Konflikte im privaten und beruflichen Bereich ließen sich vermeiden, wenn alle Beteiligten von dem gleichen sprechen würden? Meist meint der Sender, dass der Empfänger wissen müsste, wovon er spricht, selten ist dies jedoch der Fall, denn beide befinden sich in ihrer eigenen Wirklichkeit und haben ihre eigene Wahrheit. Dies führt zu Kommunikationsproblemen und kann in letzter Konsequenz in tiefen Konflikten enden. Da in vielen Unternehmen noch keine ausgeprägte Kommunikations- und Feedbackkultur herrscht, scheuen sich viele Führungskräften davor, ihren Mitarbeitern eine direkte Rückmeldung bezüglich ihres Verhaltens zu geben, zu groß ist ihre Befürchtung, dass der Mitarbeiter das Feedback falsch aufnimmt.

Zunehmende Komplexität im Führungsalltag durch volatile bzw. unberechenbare Rahmenbedingungen, die stetig steigende Komplexität der Fachthemen sowie veränderte Ansprüche der Mitarbeiter an den Arbeitsplatz, stellen die Führungskräfte vor neue Herausforderungen. Agile Methoden wurden seinerzeit im IT-Programmierumfeld entwickelt, um der steigenden Komplexität und Kundenwünschen unter Einhaltung von Qualität und Effizienz begegnen zu können. Inzwischen ist Agilität zum Schlüsselwort für Schnelligkeit und Wendigkeit im Umgang mit komplexen und kurzfristigen Anforderungen geworden. Agiles Arbeiten erfordert agile Führung. Was das – bei zunehmender Selbstorganisation – genau heißt, das wollen wir unserem zweitägigen Seminar zum Thema für Sie erlebbar machen. Wir bieten den Raum, um sich mit Agilität auseinanderzusetzen und diese in Ihr Führungsverhalten zu integrieren.

Zunehmende Komplexität und Unberechenbarkeit auf den unterschiedlichen Märkten macht Führung immer herausfordernder. Wir sind überzeugt, dass wir in einer Zeit der radikalen Veränderungen leben. Statt zu Jammern wollen wir frühzeitig einen inspirierenden Beitrag leisten, mit den auf uns zukommenden Veränderungen konstruktiv und gestaltend umzugehen.

Architekturskizze als Begriff ist eine Metapher, die in der Anfangsphase von Veränderungsvorhaben den Blick auf das Fundament, auf Wesentliches im Voranschreiten des Vorhabens richtet. Sie zeigen den Aufbau eines Veränderungsprojektes auf einen Blick und reduzieren damit die Komplexität und ermöglichen Metakommunikation zur Veränderung. Architekturskizzen geben einen Eindruck davon, wie Beteiligung und Kommunikation organisiert und orchestriert werden könnte. Sie geben Sicherheit, erzeugen ein Bild des Vorhabens und schaffen die Rahmenbedingungen, in denen das Vorhaben gelingen kann. Eine visualisierte Umfeldanalyse ist eine notwendige Voraussetzung. Die eigentliche Erstellung einer Skizze ist dann ein kreativer Akt, in dem die eigene Selbststeuerung des Beraters im Umgang mit Komplexität eine wichtige Rolle spielt. Das Steuerungsdreieck kann hier helfen. Das vorliegende White Paper richtet sich an Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Organisationsentwickler und des Change Managements. Wenn architektonische Überlegungen nur eine einzige Wirkung erzielen könnten, dann die Abkehr von einer Eventdenke und eine Zuwendung zur Prozessdenke in Verändungsvorhaben.

Damit ein Unternehmen erfolgreich ist und auch bleibt, müssen viele Perspektiven im Fokus der Entscheider sein. Oft höre ich in diesem Zusammenhang von Führungskräften: „Jeder Arbeitsplatz ist so individuell und komplex, ich kann das alles gar nicht mehr im Blick haben“. Man muss darauf vertrauen können, dass die Mitarbeiter entsprechend in der Art und Weise handeln und entscheiden, wie wir uns das im Unternehmen wünschen. Ganz nach dem Zitat von Dr. Bernd Schmid: „Komplexität lässt sich nur durch Kultur steuern“ – gewinnt das Thema Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung. Ich gehe sogar soweit, dass ich sage, dass die Unternehmen mit einer starken und hilfreichen Kultur auf Dauer die überlebensfähigen Unternehmen am Markt sein werden.

Markus Schwemmle, Dorothee Blaeß und Anette Henrich führen eine Learning Conversation zur Veranstaltungsreihe „Authentisch Führen: Eine Werkstatt für weibliche Führungsktäfte“.

Was hat ein Eisberg und ein Elefant im Wohnzimmer gemeinsam? Die Auflösung folgt später. Doch jetzt erst einmal der Reihe nach: Das Thema Kulturentwicklung boomt. Siemens-Chef Joe Kaeser will eine Gründerkultur. Dr. Dieter Zetsche, Daimler AG fordert eine neue Führungskultur. Allianz-Chef Bäte sagt „Wir sind das Problem. Jeder hat Angst Fehler zu machen.“ Jürgen Fitschen, bis Mai 2016 Co-Chef der Deutschen Bank glaubt nicht an die Führung mit harter Hand. Er ist davon überzeugt, dass sich vielleicht Gehorsam erzwingen lässt, Spitzenleistung ganz sicher nicht.

Unternehmerischer Erfolg wird auf personaler Seite maßgeblich dadurch mitbestimmt, dass Unternehmensziele wirksam an die Mitarbeiter des Unternehmens transportiert werden und von diesen als lohnenswert anerkannt und umgesetzt werden. In diesem Prozess spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Hiervon spricht auch das geflügelte Wort, dass „Mitarbeiter nicht Unternehmen, sondern Führungskräfte verlassen“. Zu welchen Maßnahmen Führungskräfte hierbei greifen, wie sie die Entscheidungsprozesse gestalten und in Beziehung zu ihren Mitarbeitern stehen, dadurch prägen und gestalten sie Unternehmenskultur mit. Ihr Tun wird als Ausdruck eines kulturellen Wertemusters von den Mitarbeitern wahrgenommen, gedeutet und implizit zur Entwicklung eigener Handlungsoptionen verwendet.

‍

Gemeint ist das Kapitel als Anregung für Menschen in Verantwortung bzw. in Führungsrollen, oder auch für solche, die andere bei ihrer Führungsrolle unterstützen.
Haben Sie bereits über die Fragen aus dem Artikel reflektiert?

Wir haben alle Reflexionsfragen noch einmal für Sie zusammengestellt.

Oft erlebt man in Unternehmen, dass Veränderungsprozesse nicht oder nicht in dem Maße das gewünschte Ergebnis erreichen, dass Strategien entwickelt, aber an verschiedenen Stellen in der Organisation unterschiedlich interpretiert werden, dass doch scheinbar Klarheit und ein vermeintlich gemeinsames Verständnis vorherrscht und sich dies im Nachhinein als Trugschluss (mit weitreichenden Folgen) herausstellt. Ursache dafür ist häufig ein ungenügendes bzw. nicht existentes Alignment – die Ausrichtung auf ein gemeinsames Handeln und ein gemeinsames Ziel. Dies passiert nur in intensiven Auseinandersetzungen miteinander, in einem Kontext, in dem man sich hierfür ausreichend Raum und Zeit nimmt und mit einer entsprechenden (kooperativen) Haltung die jeweiligen Sichtweisen austauscht. So trägt die Art und Weise des Alignment immer auch zur Kulturentwicklung bei.

In ihrer Learning Conversation diskutieren Markus Schwemmle und Nicholas Rohmann das Thema „Systemische Innovation“.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen eine Learning Conversation zum Thema „Teamentwicklung in Führungsteams“

‍

Die neue Zeit benennt Scharmer als „Öko-System Bewusstsein“. Dieses neue Bewusstsein richtet sich auf das Wohl aller aus. Der Bewusstseinswandel betrifft Individuen, Teams, Organisationen und die Gesellschaft als Ganzes. Die neue Zeit erleben Führungskräfte zum Beispiel in Form einer neuen Generation an Bewerbern. Diese Bewerber sind selbstbewusst. Führungskräfte wundern sich, wenn diese jungen, hoch qualifizierten Bewerber einen sicheren und gut bezahlten Job ablehnen. Sie suchen nach dem Sinn und nicht mehr nach der Maximierung ihres Einkommens. Sie wollen verstehen, was ihre Arbeit zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Learning Conversation von Markus Schwemmle mit Thilo Leipoldt zum Thema "Führung im Wandel": Neue Herausforderungen der Führungskräfte bewältigen.

Der Wandel zur Wissensgesellschaft, Digitalisierung, Social Media und die Generation Y verändern das Wirtschaftsleben. Das hat Auswirkungen auf Führung. Führung steht im Wandel. Die ersten Führungstheorien waren geprägt von einem einfachen Ursache-Wirkungsdenken. Mit zunehmender Komplexität und undurchschaubaren Zusammenhängen gibt die Systemtheorie Anregungen für Führung und Führungsentwicklung im 21. Jahrhundert.

Irgendwann kommt ein Unternehmen in die Situation, sich von einem oder mehreren Mitarbeitern trennen zu müssen. Ursachen hierfür können sehr unterschiedlich sein: Zum Einen gibt es das klassische Fehlverhalten des Mitarbeiters, das eine Kündigung rechtfertigt. Zum anderen gibt es den klassischen betrieblichen Kündigungsgrund, wenn z.B. in Folge einer Reorganisation der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters entfallen ist, und der Mitarbeiter nicht mehr weiterbeschäftigt werden kann.

Verkürzte Produktlebenszyklen, steigender Wettbewerbs- und Innovationsdruck, rasante Entwicklung technischer Innovationen, Internationalisierung, der Wandel zur Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft stehen stellvertretend für die zunehmenden Veränderungen, denen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Verdichtung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen bei einer gleichzeitigen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen prägen die moderne Arbeitswelt. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an Führung in Unternehmen. In vielen Unternehmen betrachten Führungskräfte Veränderungen noch nicht als zu Ihrem Führungsalltag dazugehörige Selbstverständlichkeit.

Als systemische Unternehmensberatung richten wir unsere Leistungen konsequent auf Kulturentwicklung und Kooperationsberatung aus. Neben der Organisation liegt unser Fokus in der Arbeit mit unseren Kunden dabei immer auch auf der Person. Zunehmend stellen wir hierbei fest, dass für die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern die Nachfrage nach digitalen Lernangeboten steigt.

Wir leben schon seit vielen Jahren in einer Zeit der digitalen Transformation, durch die sich branchenübergreifend Geschäftsmodelle und die zugehörigen Prozesse fundamental ändern. Organisationen sind daher gezwungen, sich eher früher als später dieser Herausforderung zu stellen. Dementsprechend gehören immer öfter ein digitales Zukunftsbild und Aussagen zur damit einhergehenden digitalen Transformation zu den Standardthemen der Unternehmens-strategie vieler Organisationen.

Dass sich durch den Einsatz digitaler Technologien ganze Märkte und Arbeitsumgebungen grundlegend verändert haben und früher oder später alle Märkte davon betroffen sein werden, hat die „Digitalisierung“ inzwischen zu einem der wichtigsten Themen in der aktuellen öffentlichen Diskussion gemacht. Bedauerlicherweise konzentrieren sich die öffentlichen, aber nach unseren Erfahrungen auch unternehmensinternen Diskussionen häufig allein auf die Technologien. Diese sind aber nur ein Hilfsmittel, um innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Die intensiv diskutierten Veränderungen, also die „digitale Transformation“, hat ihren Ursprung jedoch in den neuen Geschäftsmodellen.

Das White Paper befasst sich vor dem Hintergrund der in den einschlägigen Medien zunehmend zu findenden Berichte über die nachlassende Innovationsfähigkeit von Unternehmen mit der Frage, welche Voraussetzungen im Sinne eines organisationalen Wirkens von Menschen geschaffen werden müssen, um die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu stärken. Hierbei erfolgt ein Streifzug durch die aktuellen Entwicklungen im Kontext neuer Formen der Arbeitsorganisation und -kultur. Aus Sicht des Autors gehen diese Entwicklungen, die im Wesentlichen an den Symptomen kratzen, an vielen Stellen nicht weit genug. Das schöpferische Gestalten (=Innovieren) ist nicht in erster Linien eine Frage nach den Möglichkeiten der Technologie, sondern eine Frage nach dem Sinn und Zweck der unternehmerischen Handlung.

Learning Conversation von Markus Schwemmle mit Thilo Leipoldt zum Thema "Führung im Wandel": Neue Herausforderungen der Führungskräfte bewältigen.

Mit zunehmender Arbeitslast und Komplexität der Arbeit sind Führungskräfte gefordert, eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern zu fördern. Dies ist nicht immer leicht, aber es zahlt sich aus. In diesem Whitepaper geht Sven Lübbers, Berater bei system worx, darauf ein, was es manchmal schwer macht, Verantwortung abzugeben, aber auch warum es sich als Führungskraft lohnt, dies zu tun. Er stellt Modelle vor, die bei der sukzessiven Förderung von Eigenverantwortung hilfreich sein können und geht auf Stolpersteine und Herausforderungen ein.

Das Whitepaper richtet sich an Führungskräfte, die eigenverantwortliches Handeln bei ihren Mitarbeitern fördern möchten sowie an Berater, die Führungskräfte auf diesem Weg begleiten.

PDF zum Download

Im Kontext von Agilität, New Work und Digitalisierung steigt der Bedarf an selbstorganisiertem Arbeiten. Neben Führungsverhalten, Strukturen & Prozessen und der Kultur in Organisationen und Teams, spielen auch die Kompetenzen der Mitarbeiter hierbei eine relevante Rolle. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die Freiräume, die Ihnen zur Verfügung gestellt werden, zu nutzen. Dafür brauchen sie u.a. die Fähigkeit, Meetings zu moderieren, effizient miteinander zu kommunizieren und Konflikte konstruktiv zu lösen. Sie müssen sich und ihre Aufgaben gut strukturieren und lernen, für sich und das große Ganze Verantwortung zu übernehmen.

Die heutige VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex, ambivalent) bringt für Führungskräfte und Mitarbeiter neue Herausforderungen mit sich. Das TOP-Modell von Prof. Dr. Claus Nowak ist ein geeignetes Modell um innerhalb einer Organisation eine gemeinsame Wirklichkeit über die Anforderungslage zu schaffen und sich über mögliche Handlungsschritte auszutauschen.

Als systemische Unternehmensberatung richten wir unsere Leistungen konsequent auf Kulturentwicklung und Kooperationsberatung aus. Neben der Organisation liegt unser Fokus in der Arbeit mit unseren Kunden dabei immer auch auf der Person. Zunehmend stellen wir hierbei fest, dass für die Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern die Nachfrage nach digitalen Lernangeboten steigt.

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden.

Viele Organisationen führen das Business-Partner-Konzept ein, gleichzeitig kommt es aber nicht recht zum Tragen. Der neue Titel der Rollenträger klingt schick und verheißt, früher in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden. Es soll/darf/muss nun beraten werden, anstatt nur im Nachgang wichtiger Entscheidungen eingebunden zu sein und die operative Umsetzung durchführen zu müssen. Im betrieblichen Alltag bleibt aber trotzdem Vieles, wie es ist. Das frustriert die Business Partner und zum Teil auch ihre Kunden

In diesem Whitepaper schildere ich die Erfahrungen aus einem Qualifizierungs- und Beratungsprojekt, in welchem es um die gemeinsame Qualifizierung von Business Partnern aus den Bereichen HR, IT und Finanzen ging. Ausführlich gehe ich auf die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen als Voraussetzung für eine erfolgreiche Schulung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein. Ich zeige, wie aus einer Schulungsanfrage ein Organisationsentwicklungsprozess wurde und teile meine Erfahrungen aus der Durchführung der ersten Staffel.

In vielen Unternehmen wurden und werden Business-Partner-Rollen eingeführt. Klassisch findet sich dieses Thema in Personal- bzw. HR-Bereichen in Analogie an das Modell von Dave Ulrich. Es geht im Kern darum, den Mehrwert des eigenen Bereiches zu steigern. Bisher habe ich kein Unternehmen gesehen, welches das Modell 1:1 streng nach Buch einführt. Bündelung der Themen, strategischer Partner sein, „auf Augenhöhe mit dem Business“ und alles in Verbindung mit Effizienz wird aber von vielen angestrebt.
Diese Gedanken sind nicht nur in HR-Bereichen zu finden. In IT-Bereichen gehören diese Themen ebenfalls schon seit vielen Jahren zum Kerngeschäft. Interessant ist es zu beobachten, was sich in diesem Thema derzeit im Controlling-Bereich tut.

Markus Schwemmle und Silke Heerwagen führen in diesem Video eine Learning Conversation zur Veranstaltung „Systemische Business Partner Ausbildung für HR, Controlling & IT".

Markus Schwemmle und Veronika Völler führen eine Learning Conversation zum Thema „Teamentwicklung und dem Ausschleichen von Konflikten“

Das zugehörige Whitepaper  von Veronika Völler zum Thema „Missverständnisse, Kränkungen und Konflikte ausschleichen“ finden Sie hier.

Wenn wir die Welt betrachten, können wir nicht auf die Brille sehen, durch die wir schauen. Erst der Blick auf diese Brille ist aber die Voraussetzung dafür, systemisches Denken zu verstehen.

Für die Gründung einer Peergroup gibt es vielfältige Gründe. Bei uns war diese motiviert durch den Wunsch nach Austausch und Übungsmöglichkeiten sowie durch die Tatsache, dass sich mehrere Gründungsmitglieder in systemischen Beraterausbildungen befanden, in denen eine Peergroup entweder als Teil der Ausbildung vorgeschrieben war oder zumindest zur Begleitung der Ausbildung  angeraten wurde.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das zehnte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

160 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Prof. Dr. Claus Nowak mit dem Thema „Das TOP-Organisationsmodell im Coaching von Führungskräften“ ließ die Teilnehmer inspiriert in den Abend starten.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das neunte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

140 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Dr. Franz Inderst zum Thema "Systemische Lernkultur und ihr Beitrag zur Potenzialentfaltung des Einzelnen" ließ die Teilnehmer inspiriert in den Abend starten.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das achte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

160 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen, alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Die Key Note Speech von Gunther Schmidt zum Thema "Trancephänomene in Organisationen - wie wir uns gegenseitig durch den Alltag hypnotisieren" ließ die Teilnehmer inspiriert in den Tag starten.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das siebte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

150 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Den Abend rundete Rainer Schwing mit seinem Vortrag zum Thema "Liebe, Neugier, Spiel. Die Bedeutung und Gestaltung affektiver Prozesse in Beratung und Therapie. Systemische und neurobiologische Betrachtungen" ab.

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das sechste Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

170 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Den Abschluss des Abends war der Vortrag von Dr. Lothar Malkwitz mit dem Titel "Außenansicht - Der seele Nach-Denken".

Im Kolpinghaus München, direkt am Stachus fand das fünfte Symposium der Systemischen Peergroup München statt. In einem vielfältigem Programm, das praktische Interventionen für Coaches bot und systemische Konzepte in Organisations- und  Führungskräfteentwicklung zeigte, gestalteten die Referenten einen bunten Strauß an Workshops in denen systemisches Wirken in der Praxis dargestellt wurde.

170 Teilnehmer nahmen die Chance wahr, sich für die eigene Arbeit inspirieren zu lassen und alte Kontakte aufzufrischen und neue zu knüpfen.

Highlight des Abends war der Vortrag von Dr. Cornelia von Velasco zur Gestaltung von Übergängen mit vielen praktischen Beispielen aus ihrer Arbeit mit Klienten.