Agile auf traditionelle Arbeitsformen treffen in meinen Kundenprojekten aufeinander. Dann spreche ich von einer hybriden Organisationsform. Eine hybride Organisationsform zeichnet sich durch verschiedene Arbeitsformen zur gleichen Zeit aus. Ein wenig wie der Moment zwischen Tag und Nacht. So existieren traditionelle und agile Arbeitsformen in ein und derselben Organisation gleichzeitig und parallel. In diesem Spannungsfeld arbeiten sich die verschiedenen Organisationsmitglieder mit gegenseitigem Unverständnis häufig aneinander ab. Die Traditionalisten stehen unversöhnlich den Modernisierern gegenüber. Aus einer systemischen Perspektive gesteht ich jedem seine Sicht zu. Und gleichzeitig staune ich immer wieder wie Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen aufeinander reagieren. In der Natur ist es ein überwältigender Stimmungsmoment, wenn der Tag noch nicht ganz zu Ende ist und die Nacht noch nicht begonnen hat. In dem Expertendialog sind wir gemeinsam mit den Teilnehmern der Frage nachgegangen:
„Wie gestalten wir hybride Organisationsformen?“
Der Expertendialog startete mit einer Selbsterzählung zu den Fragen:
„Welche Erfahrung mit hybriden Organisationsformen bringst du mit?“ und
„Wo und wie funktioniert es bereits?“.
Die unterschiedlichen Erfahrungen allein waren für die Anderen bereits inspirierend. Die zweite Frage blieb offen. Was direkt von Anfang an deutlich wurde: Die Teilnehmer teilten die Überzeugung, dass eine hybride Organisationsform nicht nur ein Übergangsphänomen ist, bis alle im Unternehmen agil sind. Auch in Zukunft werden sich agile und traditionelle Arbeitsformen in Koexistenz sinnvoll ergänzen. So verschiebt sich in Kundenprojekten auch der Fokus von „wie führen wir Agilität ein?“ zu „wie gestalten wir unsere hybride Organisation?“.
Sonja und ich hatten in der Vorbereitung die Idee, mit den Teilnehmern zwei „Personas“ beschreiben zu lassen. Einmal für einen typischen Mitarbeiter in einem komplizierten Umfeld und einmal in einem komplexen Umfeld. Die Idee für die zwei verschiedenen Personas leitet sich aus dem Cynefin-Modell ab. Die Annahme ist, dass sich traditionelle Arbeitsformen weiterhin in komplizierten Anforderungen bewähren wohingegen agile Arbeitsformen zu komplexen Anforderungen passen. Bei der Entwicklung der Personas wurde viel gelacht. Die gegenseitige Vorstellung der Personas machte sofort das Spannungsverhältnis in der Zusammenarbeit offensichtlich.
Auf dieser Basis war es für die Teilnehmer leicht sich den beiden weiterführenden Fragen:
- „Wie kann Zusammenarbeit in einer hybriden Organisation gelingen?“ und
- „Wie kann ich aus der Beraterrolle zu einer gelingenden Zusammenarbeit beitragen?“ zu widmen.
Die Erarbeitung der Personas allein hat bereits zu einem besseren Verständnis für das jeweilige
“Ticken” des anderen geführt. Wertschätzung gegenüber der verschiedenen Qualitäten im Sinne des Wertequadrates hilft in der Zusammenarbeit. Klar wurde auch, wie stark Gehalts- und Incentivemodelle die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Arbeitsformen fördern bzw. behindern. Die aus der Teilnehmersicht wichtigsten Hebel für eine gelungene Stärkung der Zusammenarbeit in einer hybriden Organisation waren:
- Die Befähigung des Managements in einer Adapter-Funktion
- Die Transformation der Haltung vom „Entweder-oder“- zum „Sowohl-als-auch“-Denken
- Die Erhöhung der Ambiguitätstoleranz
- Die Beteiligung der Betroffenen
- Die Beschreibung der Ausgangssituation sowie die gemeinsame Erarbeitung eines
attraktiven Zukunftsbilds
- Die schrittweise Förderung des Vorgehens
Sowohl die anwesenden Berater als auch die Verantwortlichen aus Organisationen gingen mit einer guten Orientierung für passende nächste Schritte in ihre Kontexte zurück. Vielen Dank an Alle für die inspirierende gemeinsame Zeit.
Herzliche Grüße
Thilo
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