Die PIP-Methode: Das Üben mit einem professionellen Interaktionspartner
„Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anwenden; es ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun“ (Johann Wolfgang von Goethe, 1749-1832). Was der Dichter vor zwei Jahrhunderten erkannte, trifft heute noch zu. Nehmen wir zum Beispiel Führungskräfte, die zahlreiche Seminare besucht haben. Viele sind dennoch nicht in der Lage, etwas zu bewegen. Selbst ein gutes Seminar garantiert noch keine Verhaltensänderung bei den Teilnehmern. ’Es zu wissen’ heißt noch lange nicht es auch zu tun. Laufende oder anstehende Veränderungen in einem Unternehmen lassen sich jedoch nur bewältigen, wenn auch die Führungskräfte ihr Verhalten ändern. Umorganisation, Restrukturierung, Merger & Akquisition und Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation lösen bei betroffenen Mitarbeitern oft starke Emotionen aus. Für die Zielerreichung ist der wirkungsvolle Umgang mit diesen Emotionen ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Das gewohnte Verhalten der meisten Führungskräfte reicht nicht aus, um Veränderungen erfolgreich zu meistern. Führungskräften ist ihr persönlicher Entwicklungsbedarf oft nicht bewusst. Um diesen zu erkennen und neue Verhaltensweisen zu üben, reichen klassische Weiterbildungsformate meist nicht aus. Deshalb entwickelte ich gemeinsam mit dem Schauspieler Stefan Luck das Kompetenztraining - eine neue Kombination aus klassischem Verhaltenstraining und realitätsnahen Übungen mit einem professionellen Interaktionspartner. Die Teilnehmer erleben in sicherer Umgebung, wie bisheriges und neues Verhalten auf andere wirkt. Das Training wird von einem Trainer und einem professionellen Interaktionspartner durchgeführt. Einige Unternehmen haben heute schon ein zweitägiges Kompetenztraining fest im Entwicklungsprogramm für Führungskräfte integriert. Die Inhalte des Trainings werden stets individuell auf die konkrete Situation des Unternehmens und den Veränderungsbedarf der Führungskräfte angepasst.
Die Wissensvermittlung steht bei einem Kompetenztraining im Hintergrund. Am Anfang des individuellen Lernprozesses steht die persönliche Fragestellung jedes einzelnen Teilnehmers. Herausfordernde Kommunikationssituationen, die jeder Teilnehmer üben möchte, werden notiert. Typische Fragestellungen der Teilnehmer sind:
Der professionelle Interaktionspartner stimmt sich auf die geschilderten Situationen der einzelnen Teilnehmer ein. Er ist in der Lage, seine Reaktionen stimmig am Verhalten des übenden Teilnehmers auszurichten. Der professionelle Interaktionspartner war erfolgreich, wenn der Teilnehmer am Ende sagt: „Ich hatte wirklich den Eindruck, ich sitze tatsächlich meinem Mitarbeiter gegenüber.”
Voraussetzung für ein erfolgreiches Üben sind realistische Gesprächsziele der Teilnehmer. Führungskräfte wollen am liebsten mit einem einzigen Gespräch ‚schwieriges’ Mitarbeiterverhalten verändern. Realistisch ist, überhaupt dieses Mitarbeiterverhalten einmal anzusprechen. Meist muss der Mitarbeiter dann eine Nacht darüber schlafen und die Rückmeldung erst mal verdauen. Ein anderes Ziel kann sein, Mitarbeiter für eine Vereinbarung zu gewinnen. Viele Führungskräfte sind sich nicht darüber bewusst, welche Auswirkungen ‚Beteiligen und Einfordern’ hat. Häufig fehlt ihnen die Orientierung, wann sie den Mitarbeiter an der Entwicklung einer Maßnahme, Verbesserungsidee oder Vereinbarung beteiligen sollten und was sie vom Mitarbeiter einzufordern haben.
Sind die Rahmenbedingungen geklärt, folgt das praktische Üben. Fehler machen ist ausdrücklich erlaubt. Fehler sind Vorstufen zum Erfolg. Die übende Person darf jederzeit die ‚Stopp-Taste’ drücken. Die Gruppe wird genutzt, um neue Verhaltensweisen zu sammeln. Der professionelle Interaktionspartner spult einige Sekunden zurück. So kann alternatives Verhalten ausprobiert werden. Erfahrungsgemäß haben die beobachtenden Teilnehmer hierbei oftmals Schlüsselerlebnisse zu eigenen Situationen. So entsteht ein gegenseitiges Unterstützen und gleichzeitig ein voneinander Lernen.
Das Feedback in der Runde ist bewusst auf einen positiven Aspekt pro Person (Teilnehmer und Trainer). So entwickeln die Teilnehmer einen Blick für das Wesentliche und trainieren ihre persönliche Wahrnehmungs- und Feedbackfähigkeit. Die Aufmerksamkeit wird auf die Stärken und Ressourcen des Übenden gerichtet. Es soll kein Wettbewerb entstehen, wer am meisten gesehen hat oder anders machen würde. Der Trainer schlägt eine weitere Übungsmöglichkeit vor. Hier geht es darum, dem Teilnehmer für seinen nächsten Schritt behilflich zu sein. Was kann der Übende umsetzen und wie verschafft er sich mit wenig Aufwand ein Erfolgserlebnis? Die Situation ist vergleichbar mit dem Skilehrer der seine Skischüler am Hang vorfahren lässt. Ein guter Skilehrer zählt nicht auf, was alles noch zu verbessern ist, sondern weist darauf hin, was Gut war. Er gibt dem Skischüler eine konkrete Aufgabe, auf die er sich bei seiner nächsten Abfahrt konzentrieren soll. Das unmittelbare Erleben der Auswirkung einer Änderung im eigenen Verhalten auf den ‚Mitarbeiter’ bewirkt in den meisten Fällen einen Initialzündung. Die Führungskraft hat erfahren, welches Verhalten mehr Erfolg verspricht. Die Wahrscheinlichkeit, dies auch im Alltag anzuwenden, steigt.
Die Führungskräfte, die diese Methode kennen gelernt haben, sind durchweg begeistert. „Das war das beste Training an dem ich bisher teilgenommen habe.“, „Ich kann nun die Mitarbeiterleistung besser an unseren Unternehmenszielen ausrichten“ oder „Meine Gesprächszeiten sind kürzer geworden“ oder „Ich erkenne den Einfluss meines Führungsverhaltens auf die Mitarbeiterbindung“ sind nur einige Aussagen der Teilnehmer beim Rückblick auf das Training. Führungskräfte fühlen sich nach eigenen Aussagen durch das Training ‚gut vorbereitet’. Sie empfinden die Übungssituationen ‚wie im echten Leben’, mit dem Unterschied, dass sie schwierige Passagen so lange wiederholen können, bis sie sich sicher fühlen.
