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17/7/2019

Power to the people

Als Führungskraft eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter fördern

von Sven Lübbers

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Einstieg

Vor dem Hintergrund von Trends wie New Work und Digitalisierung wird selbstorganisiertes Arbeiten in Teams und Organisationen immer wichtiger.

Viele Führungskräfte und Organisationen machen sich bereits auf den Weg und setzen etablierte Praktiken um. Dabei merken sie jedoch, dass sich sowohl Führungskräfte schwertun, Freiheiten zu geben, als auch Mitarbeiter damit, diese zu nutzen und eigenverantwortlich zu handeln. Viele Führungskräfte beklagen, dass sie in operativer Arbeit untergehen und es ihnen schwerfällt, mehr Verantwortung abzugeben.

Mit dem sogenannten Selbstorganisations-Readiness-Fragebogen (Johannsen & Lübbers, 2018) haben wir ein Modell entwickelt, das ganzheitlich auf Faktoren schaut, die eine solche Zusammenarbeit fördern. Hierbei geht es um die Handlungsfelder “Sinn& Zweck”, “Führung”, “Kultur”, “Strukturen & Prozesse” und “Mitarbeiterkompetenzen”.

In diesem Whitepaper möchte ich weniger auf das Team oder die Organisation schauen, sondern auf die Führungskraft und ihre Beziehung zum Mitarbeiter. Es geht nicht darum, dass Mitarbeiter ohne jegliche Führung auskommen sollen. Es geht um die Frage, wie es gelingen kann, dass Mitarbeiter die Verantwortung, die ihnen von Führungskräften übertragen wird, übernehmen und eigenständiger arbeiten können.

Zuerst gehe ich darauf ein, welchen Nutzen das Abgeben von Verantwortung hat, was Führungskräfte hindert, Verantwortung abzugeben und was Mitarbeiter davon abhält, Verantwortung zu übernehmen. Anschließend stelle ich verschiedene Modelle vor, die bei der zunehmendenDelegation von Verantwortung hilfreich sein und bei der Entwicklung vonMitarbeitern unterstützen können. Abschließend werden mögliche Stolpersteine beschrieben und wie diese umgangen werden können.

Verantwortung abgeben als Führungskraft

Warum es schwer fällt, Verantwortung abzugeben

In unseren Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen klagen viele Teilnehmer darüber, dass sie in operativer Arbeit untergehen, sie viel selber machen oder kontrollieren müssen und es ihnen schwerfällt, Aufgaben und Verantwortung abzugeben.

Einer der häufigsten Gründe dafür ist die Sorge um ausreichende Qualität. Es fehlt das Vertrauen in die Fähigkeiten oder die Motivation der Mitarbeiter. Teils basiert dies auf tatsächlich gemachten Erfahrungen. Überwiegend stecken dahinter jedoch alteingesessene Glaubenssätze und Menschenbilder. Besonders herausfordernd ist dies für Führungskräfte, die als vormals bester Experte in die Rolle der Führungskraft befördert wurden. Damit verbunden sind natürlich auch sehr konkrete Vorstellungen davon, wie eine Aufgabe zu erledigen ist.

Neben dem WIE spielt häufig auch die Geschwindigkeit eine Rolle. Viele Dinge sind schneller selbst erledigt, anstatt einen Mitarbeiter aufwendig einzuarbeiten.

Ein weiterer Grund ist der mit Delegation verbundene Kontrollverlust und das Bedürfnis, immer über alles auskunftsfähig zu sein. Hierbei spielen natürlich auch die Erwartungen der nächsthöheren Führungskraft eine Rolle.

In vielen Fällen haben die o.g. Gründe ihre Berechtigung. Gleichzeitig ist es wichtig, diese Gründe regelmäßig zu hinterfragen. Fragen Sie sich als Führungskraft, wie berechtigt Ihre Sorgen sind. Welche Beispiele oder Beweise gibt es für Ihre Annahmen? Bereits dieser Schritt kann Ihnen helfen, leichter Verantwortung abzugeben.

Ganz wichtig ist natürlich auch, sich bewusst zu machen, welchen Nutzen das Abgeben von Verantwortung für mich als Führungskraft, das Unternehmen und meine Mitarbeiter hat.

 

Warum es sich trotzdem lohnt

Ein wichtiger Vorteil ist die eigene Zeitersparnis. Je eigenständiger meine Mitarbeiter arbeiten, desto mehr Zeit habe ich - zum einen für die operativen Tätigkeiten und zum anderen auch für meine eigentlichen Führungsaufgaben wie zum Beispiel Mitarbeiterführung, Strategieentwicklung etc. Gerade Führungskräften, die als bester Experte befördert wurden, fällt es schwer, loszulassen und sie verbringen viel Zeit mit “alter”, inhaltlicher Arbeit, die sie von ihren neuen Aufgaben abhält. Delegation ist hier der Schlüssel.

Ein weiterer Grund für eigenverantwortliches Arbeiten der Mitarbeiter ist, dass heutige Führungskräfte aufgrund steigender Komplexität und Menge an Aufgaben häufig nicht mehr in der Lage sind, angemessene Entscheidungen zu treffen. Sie sind darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter, die nah am Problem oder dem Kunden sind, eine gute Entscheidung treffen. Teilweise fehlt es Führungskräften an Wissen oder Kompetenz. Und in anderen Fällen haben sie vielleicht die Kompetenz,s tellen jedoch aufgrund ihrer zeitlichen Kapazitäten einen Engpass dar, der die Organisation lahmt. Agilität ist nur möglich durch Übertragung von Verantwortung an Mitarbeiter.

Ein weiterer Grund, warum es sich lohnt, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu fördern, ist die Motivation der Mitarbeiter. Der Motivationsforscher Daniel Pink (2019) hat in seinem Buch Drive die drei Motivationskomponenten Sinn, Meisterschaft und Autonomie beschrieben. Autonomie entsteht durch Freiräume, was einhergeht mit mehr Verantwortung. Auch Meisterschaft, das Streben danach etwas zu beherrschen, kann gefördert werden, wenn Menschen die Freiheit haben, sich tiefer mit Themen zu beschäftigen, die ihren Neigungen entsprechen. Wenn ich also motivierte Mitarbeiter möchte, die lange im Unternehmen bleiben, muss ich ihnen angemessene Freiheiten geben.

Eng verbunden mit dem Thema Motivation ist auch das Thema Commitment. Je mehr Verantwortung und Freiheiten ich Mitarbeitern bezogen auf bestimmte Entscheidungen gebe, je mehr ich sie einbinde, desto höher ist in der Regel auch ihr Commitment für die getroffenen Entscheidungen. Dies wird auch in Abbildung 1 deutlich:

Abbildung 1: Ebenen der Einbeziehung

 

Auch wenn ich möchte, dass sich meine Mitarbeiter entwickeln, braucht es Freiheit. Jemand, der nur macht, was man ihm sagt und nicht links und rechts guckt, der wird immer auf diese Art der Führung angewiesen sein.

Wenn Führungskräfte nun reihenweise Verantwortung abgeben, stellt sich für viele natürlich auch die Frage, wofür sie dann überhaupt noch verantwortlich sind. Unserer Ansicht nach liegt die Verantwortung von Führungskräften zunehmend darin, Orientierung zu geben und einen Rahmen sowie eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter selbstorganisiert und eigenverantwortlich agieren können. Durch zunehmende Delegation und das Einräumen von Freiräumen haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich auch ohne direkte Beförderung weiterzuentwickeln.

Das Ganze geht natürlich mit einem neuen Selbstverständnis einher. Führungskräfte nehmen eine immer stärker coachende Rolle ein.

  

Warum es Mitarbeitern schwerfällt, Verantwortung zu übernehmen

Mangelnde Verantwortungsübernahme kann verschiedene Formen annehmen. Es kann sich im Nicht-Wahrnehmen bestimmterAufgaben/Verantwortungen äußern oder aber in der mangelhaften Ausführung bestimmter Aufgaben. Die Gründe, warum sich Mitarbeiter schwertun, Verantwortung zu übernehmen, sind vielfältig:

 

Kompetenzen/Fähigkeiten

Einer der offensichtlichsten sind fehlende Kompetenzen/Fähigkeiten. Hierbei gilt es zu unterscheiden zwischen tatsächlich fehlenden Kompetenzen und dem mangelnden Bewusstsein oder Vertrauen des Mitarbeiters in seine Kompetenzen. Dies hat Auswirkungen auf das angemessene Führungsverhalten.

Kompetenzen lassen sich unterscheiden in für die konkrete Aufgabe benötigte Kompetenzen und grundsätzliche Kompetenzen im Bereich Zeit- und Selbstmanagement oder Selbststeuerung. Dies macht es häufig nötig, dass eine Führungskraft enger führt und mehr kontrolliert. Gleichzeitig kann auch eine zu enge Führung die Ursache dafür sein, dass Mitarbeiter demotiviert sind und sich daher schwertun, mehr Verantwortung zu übernehmen. Entscheidend ist daher, dass die gegebenen Freiheiten in einem angemessenen Verhältnis zu den Kompetenzen der Mitarbeiter stehen (siehe auch“Korridor der gelungenen Entwicklung” weiter unten im Text).

Unklare Erwartungen und Kommunikation

Ferner ist ein häufiger Grund auch Unklarheit über Erwartungen. Hierbei geht es unter anderem um Erwartungen bezüglich des Umfangs der übertragenen Aufgabe, den Qualitätsanspruch oder zeitliche Vorstellungen. Die Art und Weise der Übertragung von Verantwortung, also die Kommunikation, spielt daher eine wichtige Rolle.

Fehlende Befugnisse oder Ressourcen

In manchen Fällen fehlen den Mitarbeitern schlicht die Befugnisse oder finanzielle oder personelle Ressourcen, um eineAufgabe zufriedenstellend zu bewältigen.

Fehlender Mut und Angst vor Fehlern

Ein weiterer Grund für mangelhafte Verantwortungsübernahme kann fehlender Mut sein bzw. Angst vor Fehlern. Diese können in der Persönlichkeit des Mitarbeiters, gleichwohl aber auch im Verhalten der Führungskraft oder bestimmten Strukturen im Unternehmen begründet liegen.

Please the boss

Please the boss ist ein Phänomen, bei dem sich Mitarbeiter bei der Erfüllung von Aufgaben vorrangig an möglichen Erwartungen ihrer Führungskraft orientieren und weniger daran, was wirklich richtig und wichtig wäre. Ferner senkt dies bei vielen Mitarbeitern die Motivation. Mangelnde Motivation kann auch aus einem mangelnden Verständnis über die Sinnhaftigkeit einer Aufgabe resultieren, was häufig die Folge schlechter Kommunikation ist. Möglich ist auch, dass die Aufgabe einfach nicht zu den Interessen des Mitarbeiters passt.

Mangelnder Freiraum

Ein letzter, aber nicht abschließender Grund ist das Geben von zu wenig Freiraum, sodass Mitarbeiter diesen gar nichtbewusst wahrnehmen und sich trauen ihn zu nutzen.

 

Aus der Unterschiedlichkeit der oben aufgeführten Gründe resultiert, dass es nicht den einen Weg gibt, um Eigenverantwortung zu fördern. Im Folgenden gehe ich näher auf einige der oben genannten Gründe ein und zeige, wie erfolgreiche Delegation und Übernahme von Verantwortung gelingen kann.

  

Erfolgreiche Delegation und Übernahme von Verantwortung

Der Korridor der gelungenen Entwicklung

Bei der Einführung von selbstorganisiertem Arbeiten ganzer Teams genauso wie bei der Übertragung von Verantwortung sowie dem Gewähren von Freiheiten an Einzelne müssen Führungskräfte das richtige Maß finden. Je mehr Freiheiten ich gebe, desto mehr Kompetenzen benötigen meine Mitarbeiter, um diese angemessen ausfüllen zu können. Ansonsten entstehen Überforderung, Demotivation und schlechte Ergebnisse. Gleichzeitig führen zu geringe Freiheiten, zu wenig Übertragung von Verantwortung bei sehr kompetenten Mitarbeitern zu ungenutztem Potential, ebenfalls Demotivation oder schlechter Leistung und manchmal sogar (innerer) Kündigung der entsprechenden Mitarbeiter.

Abbildung 2: Korridor der gelungenen Entwicklung

 

Hinsichtlich der Kompetenzen geht es, wie bereits erwähnt, zum einen um die Kompetenzen, die benötigt werden, um eine konkrete Aufgabe zu erledigen. Zum anderen geht es aber auch um grundsätzliche Kompetenzen im Bereich Zeit- und Selbstmanagement, Selbststeuerung, Kommunikation, Konfliktfähigkeit oder unternehmerisches Denken. In unserem Seminar “Mitarbeiterkompetenzen für die Selbstorganisation” bringen wir Mitarbeitern genau die für ihren Grad an selbstorganisiertem Arbeiten notwendigen Kompetenzen bei. Inspiration finden Sie auch in unserer Mediathek.

Viele Führungskräfte schrecken davor zurück, Verantwortung abzugeben, da sie ihre Mitarbeiter als (noch) nicht kompetent genug einschätzen und der Aufbau dieser Kompetenzen Zeit kostet. Selber machen geht häufig schneller. Fragen Sie sich jedoch stets, ob es sinnvoller ist, direkt mit dem Sägen des Baums zu starten oder vorher die Säge zu schärfen. Auf lange Sicht zahlt sich Kompetenzaufbau in der Regel aus. Es erfordert nur etwas Geduld.

Und gleichzeitig ist mir wichtig an dieser Stelle zu betonen, dass gewisse Kompetenzen erst durch das Tun entwickelt werden können. Somit müssen Führungskraft und Mitarbeiter teilweise auch ihre Komfortzonen verlassen. Hier das richtige Maß zu finden, kann herausfordernd sein.

 

Welches Maß ist nun das richtige?

Für Führungskräfte ist es wichtig, zu verstehen, dass Mitarbeiter ein gewisses Minimum an Freiheiten benötigen, um sich überhaupt “empowert” zu fühlen. Es verhält sich ähnlich wie mit dem Vogel in der Küche, der in seinem Käfig nicht fliegt. Als Grund wird der zu kleine Käfig gesehen. Als nun die Größe des Käfigs verdoppelt wird und der Vogel noch immer nicht fliegt, kommt man zu dem Schluss, dass es wohl doch am Vogel liegt. Was jedoch nicht bedacht wird, ist, dass der Käfig noch immer zu klein ist und der Vogel einen freien Raum braucht, um zu fliegen.

Übertragen auf Mitarbeiter bedeutet dies, dass es manchmal nicht genügt, kleine Freiheiten zu geben und zu hoffen, dass diese nun motivieren, alle Verantwortung zu übernehmen. Verantwortung muss spürbar werden.

Wenn ich als Mitarbeiter die Erstellung eines Dokumentes für einen Kunden übertragen bekomme und weiß, dass danach nochmal jemand darauf schauen wird, werde ich mich ggf. nicht 100% anstrengen. Wird jedoch klar kommuniziert, dass niemand mehr über das Dokument schaut, spüre ich auch hier wieder deutlich mehr Verantwortung.

Als Führungskraft kann ich Mitarbeiter beispielsweise bei der Auswahl neuer Kollegen einbinden. Sie werden jedoch nie vollständig verantwortlich handeln, wenn es bei diesem Verantwortungsbereich bleibt. Erst wenn Mitarbeiter auch in der Verantwortung sind, entsprechende Fehlbesetzungen auch zu entlassen und auch diese Gespräche zu führen, spüren sie die volle Verantwortung.

Viele Führungskräfte denken weiterhin in den beiden Extremen “Verantwortung vollkommen abgeben” und “Es selber machen”. Ein differenzierterer Blick beispielsweise durch das Modell der Delegations-Modi kann hierbei jedoch helfen, den Korridor der gelungenen Entwicklung zu treffen.

 

Delegations-Modi

Wie zu Beginn bereits erwähnt, führt mehr Verantwortung für bestimmte Entscheidungen in der Regel auch zu höherem Commitment bei Ihren Mitarbeitern. Um eine bewusste und situationsspezifische Entscheidung darüber treffen zu können, wie viel Verantwortung Sie abgeben möchten, ist es wichtig und hilfreich, die Abstufungen zu kennen, die als Führungskraft bzw. als Delegierender genutzt werden können. Im Folgenden ist eine Unterteilung nach Oestereich & Schröder (2017) zu finden, die auf dem Modell der Delegations-Modi von Jurgen Appelo basiert. Die Abstufung bezieht sich jeweils nur auf einen klar abgegrenzten Entscheidungsbereich und sollte daher stets in Abhängigkeit von der Wichtigkeit der Aufgabe und der Kompetenzdes Mitarbeiters gewählt werden.

Schauen Sie sich die verschiedenen Delegations-Modi in Ruhe an und überlegen Sie sich, in welchen Aufgabenbereichen Sie bereits auf welche Art Entscheidungen abgeben und welche weitere Delegations-Stufe Sie ausprobieren möchten.

Abbildung 3: Delegations-Modi | Grafik von Bernd Oestereich (http://kollegiale-fuehrung.de)

 

Bsp. aus Oestereich & Schröder (2017, S. 290):

“Ich empfehle euch, dass wir an der Messe mit einem Stand teilnehmen, und brauche eine Entscheidung bis zum 15.3. (Delegationsmodus 5, Beraten).

Sollte ich bis dahin keine Entscheidung von euch bekommen,t reffe ich die Entscheidung für euch ohne weitere Konsultation und erkläre sie euch hinterher (Delegationsmodus 2, Erklären).”

 

Bei der Wahl vonDelegationsmodi ist es entscheidend, Ihren Mitarbeitern transparent zu machen,welchen Modus sie gewählt haben und aus welchen Gründen. Wenn ein Mitarbeiter weiß, dass niemand mehr kontrollieren wird, entsteht einhöheres Verantwortungsbewusstsein, als wenn man nur mit Ideen dazu beiträgt. Gleichzeitig ersparen Sie sich unnötige Enttäuschungen, wenn Mitarbeiter fälschlicherweise denken, dass sie mehr Entscheidungsbefugnisse haben.

 

Verantwortungsmodell zur Übertragung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten

Wenn wir über Verantwortung sprechen, sprechen wir in der Regel über die Aufgaben, für dessen Erledigung eine Person verantwortlich ist. Bernd Schmid hat in den 90er Jahren ein Modell entwickelt,das noch differenzierter auf Verantwortung blickt. Dieses Modell kann Ihnen als Führungskraft bei der Übertragung von Verantwortung helfen.

Abbildung 4: Verantwortungsmodell

 

Es betrachtet Verantwortung aus vier Perspektiven: Müssen, Dürfen, Können und Wollen.

·      Beim Müssen geht es um die klassischenFragen der Aufgaben bzw. Zuständigkeiten. Was muss getan werden, welche Standards sollen eingehalten werden, wie soll das Ergebnis aussehen und wann soll es erledigt sein?

·      Das Dürfen schaut auf die Befugnisse, die für die Erfüllung der Aufgabe notwendig sind. Wofür muss der Ausführende autorisiert sein? Hierbei geht es teilweise um formale Befugnisse, beispielsweise Budget oder auch Prokura, genauso aber auch um die informelle Autorisierung, bei der eine Führungskraft den anderen Mitarbeitern mitteilt, dass Person xy für ein bestimmtes Projekt zuständig ist und sich bitte nach ihm gerichtet wird. Neben den Befugnissen geht es aber auch um zeitliche wie finanzielle Ressourcen, die notwendig sind.

Diese beiden Perspektiven sind von der Organisation vorgegeben bzw. beeinflussbar. Auf der Seite des Individuums finden sich das Können und das Wollen.

·      Beim Können geht es um die Frage, welche Kompetenzen für die Erfüllung der jeweiligen Aufgabe nötig sind und ob die entsprechende Person diese auch besitzt.

·      Das Wollen wird im Alltag am wenigsten berücksichtigt. Hierbei geht es um die Frage der Motivation. Welche Aufgaben machen dem Mitarbeiter Spaß, wofür brennt er oder sie?

 

Dies sind Fragen, die Sie sich als Führungskraft vor der Übertragung von Verantwortung stellen sollten. Noch besser ist es, diese Fragen gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter zu klären. Ein solches Gespräch kann auch mit dem gesamten Team geführt werden.

Der nachfolgende Leitfaden kann Ihnen beider Vorbereitung Ihrer Delegationsgespräche helfen. Nutzen Sie ihn jedoch nicht nur zur Vorbereitung, sondern sprechen Sie diese Punkte auch transparent im Gespräch an.

 

Delegationsgespräche - Vorbereitung und Gesprächsleitfaden

Vorbereitung eines Delegationsgesprächs

·       Welche Aufgabe soll delegiert werden?

o   Was sind meine Erwartungen? Wie soll das Ergebnis aussehen? Oder ist dies noch offen? Wie sieht der Zeitrahmen aus?

·       Wie hoch ist das Risiko, das durch Delegieren der Aufgabe entsteht? Wie mache ich dies deutlich?


·       Welche Kompetenzen sind für diese Aufgabe erforderlich? Wer könnte unterstützen, beispielsweise als Coach?


·       Wie verteilt sich die Verantwortung zu der delegierten Aufgabe zwischen mir als Führungskraft und dem Mitarbeiter?


·       Welche Befugnisse benötigt der Mitarbeiter zur erfolgreichen Bewältigung dieser Aufgabe?

o   Welche Entscheidungen darf er treffen?

o   Welchen anderen Personen darf er was im Rahmen der Aufgabenerledigung anordnen?

o   Über welche Sachen/Werte/Budget des Unternehmens darf er verfügen?

o   Auf welche erforderlichen Informationen darf er zugreifen?

o   Was ist der Handlungsrahmen indem er eigenständig handeln darf?


·       Welche Delegations-Modi halte ich für angemessen? Wann soll wie kommuniziert werden über beispielsweise Fortschritte aber auch Hürden?


·       Welcher Mitarbeiter eignet sich, diese Aufgabe zu übernehmen? Oder sollte es eher an ein Team delegiert werden?


Gesprächsleitfaden zur Delegation

Eröffnen

·       Was sage ich, um das Gespräch zu eröffnen?

·       Was kann ich tun, um eine passende Gesprächsatmosphäre zu schaffen?

·       Wie spreche ich den Zeitrahmen an, der uns für das Gespräch zur Verfügung steht?

·       Was sage ich, um Ziel und Zweck des Gespräches zu nennen?

 Klären

·       Wie erkläre ich dem Mitarbeiter, warum ich ihn für diese Aufgabe ausgewählt habe?

·       Was muss ich vom Mitarbeiter noch wissen, bevor wir die zu delegierende Aufgabe konkret besprechen?

·       Wie hoch ist die aktuelle Arbeitsbelastung des Mitarbeiters?

·       Wie erkläre ich dem Mitarbeiter die für ihn zu übernehmende Aufgabe? 

Diskutieren

·       Was ändert sich durch die Aufgabe für den Mitarbeiter und ab wann?

·       Was ist ein sinnvoller Zeithorizont für die Aufgabenerledigung?

·       Wie gut hat der Mitarbeiter die delegierte Aufgabe, die damit verbundenen Befugnisse und seine Verantwortung verstanden?

·       Wie kompetent schätzt sich der Mitarbeiter ein, diese Aufgabe erfolgreich zu erledigen?

·       Welche Unterstützung benötigt der Mitarbeiter?

·       Wie verfolgen wir den Fortschritt?

 Zusammenfassen

·       Wie werde ich die Vereinbarung dokumentieren?

·       Wie erkenne ich das Ausmaß der Zustimmung des Mitarbeiters zu der delegiertenAufgabe?

·       Wann treffen wir uns dazu wieder?

 Abschließen

·       Für welche Beiträge kann ich mich beim Mitarbeiter bedanken?

·       Wie kann ich Zuversicht und Vertrauen auf positive Erwartungen bekräftigen?

·       Was sage ich, um dem Mitarbeiter einen positiven Ausblick zu geben?

Unterstützung der Mitarbeiter beim Aufbau neuer Kompetenzen und im Umgang mit Herausforderungen

Damit Mitarbeiter sich entwickeln und auch in Zukunft mehr und mehr Verantwortung übernehmen, müssen Sie sie als Führungskraft entsprechend begleiten. Speziell im Umgang mit herausfordernden Situationen haben Sie die Möglichkeit, einen Unterschied zu machen. Anstatt als Retter mit der Lösung einzuspringen, können Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen, die Probleme selbst zu lösen. Das GROW-Modell bietet eine Orientierungshilfe für den Ablauf solch unterstützender Gespräche.

 

GROW-Modell

Aus den vier dargestellten Bereichen werden nacheinander Fragen gestellt:

GOAL Setting (Zielsetzung)

·      Was möchten Sie in dieser Sitzung erreichen?

·      Was möchten Sie wirklich?

·      Können Sie in einem Satz formulieren, was Sie möchten?

REALITY Checking(Realitätsprüfung)

·      Was haben Sie bisher unternommen, um das Ziel zu erreichen?

·      Welchen Effekt / Ergebnis hat das gehabt?

·      Was machen Sie momentan, was Ihrem Ziel im Weg stehen könnte?

·      Was hat Sie davon abgehalten, andere Dinge auszuprobieren?

·      Wie viel Einfluss haben Sie auf die momentane Situation?

·      Was wäre die Konsequenz, wenn Sie das Ziel nicht erreichen?

OPTIONS (AlternativeStrategien)

·      Wenn Sie es noch einmal machen könnten, was würden Sie anders machen?

·      Was sind Ihre Optionen?

·      Was hat in der Vergangenheit gut funktioniert?

·      Wenn da noch etwas wäre, was könnte es sein?

WILL (Nächste Schritte)

·      Auf einer Skala von 1-10: Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie die Handlungen ausführen?

·      Was nehmen Sie sich konkret zur Umsetzung vor? Was und wann werden Sie tun?

·      Ist die geplante Handlung wirklich zielführend?

·      Welche Hindernisse könnten Ihnen auf diesem Weg begegnen?

·      Wer muss von Ihrem Ziel wissen?

·      Welche Unterstützung benötigen Sie zur Zielerreichung?

·      Welche weiteren Überlegungen kommen Ihnen in den Sinn?

 

Herausforderungen und Stolpersteine

Mit dem reinen Delegieren von Aufgaben ist es häufig nicht getan. Ein wichtiger Teil der Arbeit beginnt erst dann. Wie Sie mit möglichen Herausforderungen umgehen und auf was Sie sonst noch achten sollten, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

Feedback und Quick-Wins

Viele Führungskräfte geben Verantwortung ab, delegieren Aufgaben und sofern sie nicht in Kontrollwahn verfallen, ziehen sich sukzessive zurück.

Für Mitarbeiter bedeutet die Übernahme von neuer Verantwortung häufig auch zusätzliche zeitliche aber vor allem auch psychische Belastung. Nicht immer wird Delegation als Zeichen der Wertschätzung der eigenen Kompetenz gesehen.

Mitarbeiter machen sich natürlich Gedanken darüber, ob ihre Arbeit gut genug ist. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, Ihren Mitarbeitern ausreichend Feedback zu geben. Was erleben Sie bereits als besonders positiv? Wo gibt es noch Handlungsbedarf?

Damit die Motivation bei Mitarbeitern hoch bleibt, delegieren Sie Aufgaben so, dass auch schnelle Erfolge sichtbar sind. Diese können Sie bereits bei der Delegation besprechen (“Woran erkennen Sie, dass Sie Fortschritte machen?”).

Mitarbeitern fällt es oft schwer, die eigenen Fortschritte wahrzunehmen bzw. anzuerkennen. Zeigen Sie als Führungskraft, dass Sie diese zusätzliche Verantwortungsübernahme sehen und wertschätzen. So sichern Sie sich die Bereitschaft der Mitarbeiter, auch bei neuen Themen wieder in die Verantwortung zu gehen.

 

Ich vertraue dir!

Eine zentrale Voraussetzung für Verantwortung und eigenverantwortlichem Handeln ist Vertrauen. Führungskräfte werden reihenweise dazu aufgefordert, ihren Mitarbeitern das nötige Vertrauen zu schenken. “Ich vertraue dir!” Doch hier drin steckt eine große Gefahr. Wir sollten nie einfach nur “Ich vertraue dir!” sagen. Vertrauen sollte immer bezogen auf etwas Konkretes ausgesprochen werden. Natürlich vertraue ich meinem Steuerberater. Jedoch darin, meine Steuern zu machen und nicht, ein Flugzeug zufliegen. Und so sollten Sie auch Ihren Mitarbeitern nicht blind für alles vertrauen, sondern immer bezogen auf bestimmte Aufgaben oder Aufgabengebiete. Diese Perspektive kann es Ihnen und Ihren Mitarbeitern leichter machen, über das Thema zu sprechen.

 

Please the boss

Reinhard Sprenger (2002, S. 168). bringtd ie Misere auf den Punkt: „Please the boss – das ist die Krankheit, die wir uns durch die Delegationspraxis zugezogen haben. Denn Delegation heißt: Aufgaben abgeben, aber dafür sorgen, daß sie im Sinne des Meisters ausgeführt werden.Selbstverantwortung ade!“

Verantwortung abgeben, bedeutet immer auch ein Risiko einzugehen. Gleichzeitig kann Vertrauen und die Entwicklung von Eigenverantwortung nur gelingen, wenn ich als Führungskraft bereit bin, dieses Risiko einzugehen.

Als Führungskraft ist es wichtig, sich der Auswirkungen des eigenen Verhaltens auf die Mitarbeiter bewusst zu sein. Es geht darum, Verantwortung abzugeben, eventuell aufgetretene Fehler anzusprechen, diese jedoch als Lerngelegenheit wahrzunehmen und den Mitarbeiter zu ermutigen, (dennoch) weiter Verantwortung zu übernehmen.

Wenn Sie ganz klare Vorstellungen davon haben, wie eine Aufgabe zu erledigen ist, dann sagen Sie es Ihren Mitarbeitern. Was Sie jedoch nicht erwarten können, ist, dass Ihre Mitarbeiter dadurch eigenständiger werden. Sie schaffen dadurch Roboter, die sich nur an ihrem Vorgesetzten orientieren. Wenn Sie eigenständig denkende Mitarbeiter möchten, dann müssen Sie sie auch eigenständig nachdenken und handeln lassen. Dies ist die große Herausforderung.

Im Folgenden erhalten Sie einige Impulse, wie Sie mit dieser Unsicherheit umgehen können.

 

Das Teufelskreis-Modell - Wie wir uns gegenseitig beeinflussen

Dass Vertrauen einwichtiger Aspekt im Delegationsprozess ist, macht auch das sogenannte "Teufelskreis-Modell" von Schulz von Thun deutlich (Abbildung 5).

Abbildung 5: Teufelskreis-Modell nach Schulz von Thun

 

Am Beispiel von Kontrollverhalten bei Führungskräften gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft die Arbeitsergebnisse ihres Mitarbeiters kontrolliert und ggf. korrigiert. Dieses Verhalten kann bei dem Mitarbeiter das Gefühl auslösen, dass die Führungskraft ihr nicht vertraut. Dadurch kann Demotivation entstehen sowie die Erkenntnis, dass man nicht 100% geben muss, wenn ohnehin immer kontrolliert wird. Die daraufhin entsprechend schlechtere Arbeitsleistung bestätigt die Führungskraft wiederum in ihrem Verhalten. Das vertrackte an dieser Situation ist, dass beide Parteien gute Gründe für ihr Verhalten haben und sich meist nicht sagen lässt, wer oder was der eigentliche Auslöser war. Hierbei lässt sich in der Regel schwer sagen, bei wem das Verhalten angefangen hat. Dies ist auch nicht mehr dienlich für die Lösungsfindung.

 

Was mache ich, wenn Verantwortung nicht wie gewünscht wahrgenommen wird?

Der oben beschriebene Teufelskreis zeigt auf, dass Ihr Führungsverhalten einen großen Einfluss auf die Verantwortungsübernahme von Mitarbeitern hat.

Jedes Mal wenn wir Verantwortung abgeben, gehen wir ein gewisses Risiko ein, dass etwas nicht so getan wird, wie wir es erhofft haben.

Entscheidend für den nachhaltigen Aufbau von eigenverantwortlichem Handeln Ihrer Mitarbeiter ist, wie Sie mit solchen Situationen umgehen.

 

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Mitarbeiter ihrer Verantwortung nicht gerecht werden, sollten Sie das Gespräch mit ihnen suchen. Ein solches Gespräch kann wie folgt ablaufen.

1.    Einstieg:
Was soll geklärt werden? Welche Verantwortung wird als nicht genommen/gelebt erlebt?

2.    Formulieren Sie Ihre eigene Wahrnehmung:

·      Im Thema ...

·      nehme ich folgendes wahr / erlebe ich Folgendes ...

·      die Auswirkungen sind ...

3.    Teilen Sie mit, wie Sie sich die Verantwortungsverteilung vorstellen.

4.    Nun geht es um den Dialog (Bestätigung oder Dialog über das unterschiedliche bisherige Verständnis, Aushandeln von Alternativen).

5.    Evtl. Konsequenzen aus dieser Übereinkunft durchspielen und Übereinkunft durch Commitment absichern (kommunizieren, protokollieren).

6.    Ausblick:
Wann wollen wir den nächsten Dialog führen?
Wann bzw. bei welchem Ereignis / Lieferergebnis wollen wir wieder in den Dialog treten?

Nehmen Sie bei dem Gespräch auch Bezug auf vorher besprochene Punkte (siehe Verantwortungsmodell und Vorbereitung von Delegationsgesprächen).

 

Arten von Fehlern und Umgang mit diesen

Neben der mangelhaften Übernahme von Verantwortung kann es beim Ausführen von delegierten Aufgaben immer auch zu Fehlern kommen. Je nach Bewusstseinsgrad und Kenntnisstand kann man verschiedene Arten von Fehlern unterscheiden, mit denen Sie als Führungskraft unterschiedlich umgehen können und sollten:

 

Fehlerart

Beschreibung

Umgang/Reaktion

Unachtsamkeit

Eine Person führt ihre Aufgaben unkonzentriert,  leichtsinnig oder unbedacht aus.

1.      Beobachtungen mitteilen

2.      Verweis auf Auswirkungen

3.      Bei wiederholtem Leichtsinn und  Unachtsamkeit angemessene Konsequenzen ziehen z.B. Vier-Augen-Prinzip  einführen

Bewusstes Missachten von Regeln

Eine Person entscheidet sich bewusst  dagegen, ihre Aufgaben entsprechend ihres Kenntnisstandes auszuführen (mit  guten Absichten).

1.      Beobachtungen teilen

2.      Nach Intention erkundigen

3.      Auswirkungen aufzeigen

4.      Nach alternativem Verhalten für  gleiches Motiv suchen, bzw. weitere Motive höher priorisieren

5.      Konsequenz abhängig vom Motiv

Experiment

Wir entscheiden uns, etwas so zu machen und  wissen nicht, wie es ausgeht.

Wenn sich das Experiment später als  Misserfolg herausstellt:

1.      Analyse der Fehlerquelle

2.      Offene Kommunikation, um für künftige  Experimente daraus zu lernen und gleichzeitig Experimentierfreude nicht zu  schmälern

Tabelle 1: Fehlerarten und Reaktionen

 

Prinzipiell sollte Mitarbeitern eine positive Absicht für ihr (Fehl-)Verhalten unterstellt werden. Unabhängig davon, um welche Art Fehler es sich handelt, ist es daher ratsam, sich zunächst nach der Intention zu erkundigen. Achtsames Formulieren ist dabei sehr wichtig:“Warum hast du….”-Fragen bringen Menschen in eine Verteidigungshaltung. FragenSie eher “Wie bist du darauf gekommen, xy so zu machen?” oder “Was waren deineBeweggründe?”

 

Fragen zur Selbstreflexion

·       Wie reagieren Sie auf Fehler Ihrer Mitarbeiter?

·       Sind Ihre Reaktionen konsistent?

·       Inwiefern fördert Ihr Verhalten eine erwünschte Fehlerkultur? Wodurch verhindern Sie diese?

 

Fazit

Das Whitepaper hat dargestellt, dass es beim Fördern der Eigenverantwortung von Mitarbeitern um mehr geht als die bloße Delegation bestimmter Aufgaben. Es gibt viele Aspekte, die uns daran hindern,Verantwortung abzugeben. Machen Sie sich als Führungskraft bewusst, was Sie derzeit noch davon abhält, mehr Verantwortung abzugeben und welchen Nutzen es für Sie und Ihre Mitarbeiter haben kann. Überlegen Sie sich, in welchen Bereichen Sie mehr Verantwortung abgeben möchten und welches Maß an Freiheit das angemessene ist. Bereiten Sie Delegationsgespräche sorgfältig vor und kreieren Sie diese als einen gemeinsamen Prozess mit Ihren Mitarbeitern. Seien Sie sich der Wirkung Ihres Verhaltens auf Ihre Mitarbeiter bewusst. Eigenverantwortung Fördern ist nicht immer leicht, aber es zahlt sich aus.

 

Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern oder Ihrem Team Verantwortlichkeiten und Übernahme von Eigenverantwortung klären möchten und Unterstützung benötigen, melden Sie sich gerne bei uns.

 

Wir freuen uns, von Ihnen zu hören!

Über den Autor:
Sven  Lübbers,
M.Sc. Management Psychology,  ist als systemischer Berater (isb), Trainer und Coach bei system worx tätig.  Neben der Beratung und Begleitung von Teams in Veränderungsprozessen liegen  seine Schwerpunkte in den Bereichen Führungskräfte-Entwicklung, laterale  Führung, Selbstorganisation/New Work sowie der Aus- und Weiterbildung von Beratern.

E-Mail: sven.luebbers@system-worx.com

 

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Literatur:

Appelo, J. (2011). Management 3.0: Leading AgileDevelopers, Developing Agile Leaders. Boston:Pearson Education.

Gloger, Boris & Rösner, Dieter (2014). Selbstorganisationbraucht Führung: Die einfachen Geheimnisse agilen Managements. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG.

Oestereich, Bernd & Schröder, Claudia (2016). Das kollegialgeführte Unternehmen: Ideen und Praktiken für die agile Organisation vonmorgen. Vahlen.

Pink,D. (2019). Drive: Was Sie wirklichmotiviert. Ecowin Verlag.

Schulz von Thun, Friedemann (2010). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie derKommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag.

Sprenger, Reinhard (2002). Das Prinzip Selbstverantwortung – Wegezur Motivation. Campus.

Whitmore, J. (2006). Coaching für die Praxis.Wesentliches für jede Führungskraft. Staufen: allesimfluss.

 

Literatur
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Veranstaltungshinweis

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